今天，对结果负责已成为持续改进、创新、客户满意度、团队绩效和人才培养活动的核心。有趣的是，这些活动的精要所在可以简单地归结为一点：使员工克服环境束缚，采取一切行动来取得他们想要的结果。

　　然而，当许多个人和企业意识到责任感的迫切性时，很少有人知道如何去培养或保持责任感。其有力证明之一在于，当事情变得非常糟糕时，人们总是寻找各式各样的借口，推脱责任。不幸的是，即使有充分的证据或非常合理的理由证明你与这样的结果毫无关系，人们也总是习惯性地回避问题所在，而不去正视和解决问题。

　　我们中的每个人有时都会倾向于寻找各种借口来推卸责任，例如，“我没有足够的时间”，“我们的资源有限”，“进度表安排得太紧了”，“那不属于我的工作范围”，“我事先不知道”，“竞争对手比我们更强大”等等。无论措词如何，我们都是在竭力解释“为什么这件事没有完成”，而不是“我还可以做些什么”。的确，人们几乎每天都由于老板的摆布、竞争者的咄咄相逼、同事的算计等各种原因而受到伤害。当他们没有多少控制能力时，麻烦势必会出现。有时，的确有一些事情不应该发生在他们身上，因为这并不是他们的过错，也不需要为之负责。但最糟糕的是，如果人们因为觉得无能为力而什么都不做，同时还指责他人该为自己的惨况负责，他们就永远无法进步。

　　无论形势如何，你只有掌控当前形势，并为将来取得更好的结果担负责任，才能扭转乾坤。你必须要有超出水平线的表现。

　　因此，责任感是一种个人选择，意味着你选择了要克服环境束缚，为实现预期结果而担责。在此过程中，你会追寻下面这个问题的答案：“我如何才能克服形势的束缚，实现我想要的结果？”

　　此外，对责任感的这种定义也涉及到了正视现实、担负责任、解决问题、着手完成这一完整过程。它要求人们具有做出和信守个人承诺，并为之负责的主人翁精神，也要求人们在现在或者将来付出努力，而不是被动地对已发生的事情进行解释。有了责任感的这种新式定义，你就能帮助自己和他人尽一切努力去克服困难，实现想要实现的结果。

　　要完成培育责任感的四个步骤，你需要花费一定的时间和精力，做出投入，有时甚至会遭受情绪上的打击。你也许会退缩，实际上，你将会退缩。然而，在这个退缩的过程中，你会在自己陷入太深前努力不迷失自我。

　　正视现实：培养认清现实的能力

　　即使是最具责任感的人也会深陷“受害者循环”中。试图承担责任的人有时也会遇到特定的挑战。

　　无论你的表现是一直都居于水平线以下，还是只是暂时遇到了某个烦恼的问题而表现失准，你必须首先承认你正处于“否定循环”中，这是走出受害者循环的第一步。这需要你勇于正视当前面临的形势，无论这种形势看起来多么令你不悦。做不到这一点，你将无法做出有效的回应。

　　如果缺乏这种勇气，你就不会愿意为承担更大的责任和实现更理想的结果而付出代价。在绝大多数困局之下，人们的头脑里清楚地知道，承认现实意味着他们必须做出某种改变，而大多数人都会惧怕甚至抗拒这种改变。这种改变往往始于选择从不同的角度看待当前的形势，也常常意味着你需要承认自己犯了某种错误，或者你本可以做更多的事情，但你却没有这样做。

　　采取某种不同的行动应对当前的形势，往往需要你做自己不喜欢做的事情，比如进行你一直尽力避免的冒险，或者是面对自己一直回避的问题或人物。举个例子，在男性服饰生产商Hartmarx Corporation，由于其董事会未能正视CEO温伯格（Harvey Weinberg）的无能，使公司遭受了一连串的损失，最终达到了3.2亿美元。直到这时，董事会才迫使温伯格离职。根据《华尔街日报》的描述，该公司董事会没有尽快采取行动的原因是“不想太早中断投资”。

　　当你遭遇困境时，问问自己是希望继续深陷困境，还是希望抽身。但是，实现突破往往需要你与以往的行为或态度决绝。这意味着任何感觉受到伤害的人都必须尽快忘记伤害，正视现实。

　　你可以借助来自他人的持续反馈，培养正视现实的能力。尽管有时你会遭受痛苦和尴尬，但是，真实的信息反馈有助于你看到真正的现实，而这正是责任感的核心所在。由于个人无法准确地描绘出现实，你必须借助他人的视角来对现实进行透彻的理解。其他人对现实的理解，无论你同意与否，或多或少会影响到你对现实的理解。获得的反馈越多，你就越容易正视你当前的表现在水平线以下这一事实，并向水平线以上努力，且激励他人。

　　担负责任：承担你应该承担的责任

　　人们常常视困境为偶然，处于顺境时，却自然而然地邀功请赏。主人翁精神不应取决于当前所处的形势。如果你有选择地为某些情况承担责任，却拒绝为其他情况承担责任，就不可能培养出真正的责任感。这种偶发的责任感不仅有碍他人对其面临的形势负责，也将使他们深陷受害者循环。

　　在《财富》杂志上刊登的一篇关于“最受赞赏的公司”的报道中，记者指出，员工参与，包括主人翁精神和责任感，是那些最受赞赏的公司取得成功的共同秘诀。利维·斯特劳斯公司（Levi Strauss Associates）的CEO哈斯（Robert Hass）指出，员工敬业和满意是企业强大的基础。他说：“你必须创造一种环境，让每个人都觉得自己是公司的代表。如果员工不知道公司主张什么，没有最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟头。”

　　利维·斯特劳斯的员工都非常具有主人翁意识。《财富》杂志描述了在一家生产工厂发生的事情。在这家工厂，工人们对每年运到填埋场的重约数百万磅的粗斜纹棉布碎片进行回|收。结果，各分公司间使用的信纸都呈蓝色，因为这些信纸加入了经过回|收的粗斜纹棉布。这一措施不仅缓解了当地填埋场的压力，也使这家工厂的用纸成本降低了18%。这就是员工主人翁精神的体现！

　　人们经常难以看清当前的形势，因为他们不愿意承担责任。实际上，“每个硬币都有两面”这种论调往往是正确的。人们往往只关注问题的一个方面，即认为自己对当前的局面没有责任，这是非常有害的。在困境中，人们很容易想到为自己寻找借口，推卸责任。但是，当你只关注一面，你就看不到问题的另一面，即那些证明你对当前困境的造成负有责任的事实。

　　要培养主人翁精神，你必须用心看到事情的两个方面，将你所做的和未能做到的事情与当前形势联系起来。要实现这种视角转变，你需要忘记已经造成的伤害，承担起责任。然而，发现并承担责任并不意味着对受到伤害这一事实的压制或忽视。相反，它意味着要全面看待问题，包括你不乐于看到的部分。

　　那些能够取得持续成功的人，如克莱斯勒前总裁艾科卡（Lee Iacocca），能够很快承认自己所犯的错误，并对其结果负责，所以他们能够避免深陷受害者循环，并着手改善形势。以下是艾科卡告诉《财富》杂志自己所犯的一处错误：“我犯过很多错误。比如，将Omni/Horizon汽车转移到一家工厂生产，然后转移到另一家工厂生产，最后不得不将它的生产计划中止，其代价是1亿美元。这就是一个错误。毫无疑问，我们犯了一个1亿美元的错误。”正是由于这种勇于面对现实、承认错误的勇气，艾科卡将克莱斯勒从破产的边缘拯救出来，并令其生机勃勃。

　　解决问题：追求水平线以上的表现

　　即使你能够承认现实，并且意识到自己也是导致困局的因素之一，但如果你没有解决切实存在的问题，也难以取得预期的结果。要做到这点，你必须运用智慧。

　　培养责任感的第三个步骤是解决切实存在的问题，而不是虚幻的问题，也不是为了改变而改变。在《财富》杂志刊登的另一篇文章里，记者重述了服装零售商Ann Taylor的传奇故事：在整个20世纪80年代，Ann Taylor是女士们购买时尚、做工精致的职业装的好去处，且其价格比百货商店的价格便宜。“直到曾执掌过Lord & Taylor百货公司和美林（Merrill Lynch）的布鲁克斯（Joseph Brooks），在20世纪90年代以4.2亿美元从Campeau Corp.买下Ann Taylor之前，这种策略看起来十分奏效。

　　作为CEO，布鲁克斯开始为了改变而改变，他用合|成材料取代了丝绸、亚麻和羊毛混纺材料，并对供应商进行压榨。供应商之一Cygne Design公司的总裁本森（Irving Benson）抱怨道：“当布鲁克斯告诉我他想降低夹克衫的制作成本时，我们不得不采用改变面料或改变生产方式两种途径，以降低成本。”与此同时，布鲁克斯将店面规模从139家扩大到200家。在未能赢得客户的情况下，董事会迫使布鲁克斯辞职了。其代价几何？Ann Taylor在销售额达到4.38亿美元情况下，亏损了1,580万美元。

　　为了解决公司面临的问题，董事会聘请了卡萨克斯（Frame Kasaks）担任公司的CEO。卡萨克斯以前曾经执掌过Ann Taylor，后来又入主女装零售商Talbots和服饰经营商Limited公司（Limited Brands公司的前身）的Abercrombie & Fitch事业部。卡萨克斯改善了公司的自有品牌，加强了销售监控，雇用了专|卖店零售业方面的专家，并且建立了上海vi设计公司休闲服和周末服的生产线。在短短几年之内，Ann Taylor再次取得了辉煌，实现了盈利。卡萨克斯并不是天才，她之所以能解决这些问题，完全是因为她努力追求水平线以上的表现，能够发现切实存在的问题，并设计出合适的解决方案去应对它们。

　　这种“解决问题”的态度和行为来源于对这个问题的孜孜追寻：“我还可以做些什么？”有了这种孜孜不倦的精神，当有些事件将要阻碍你实现想要的结果时，你就可以避免陷入受害者循环。棘手问题的解决方案往往不会自动现身，你必须努力寻找它们，但千万不要在水平线下沉沦，浪费时间，因为这会使你的感觉迟钝，丧失发掘创新解决方案的想象力。

　　记住，实现水平线以上的表现是一个持续进行的过程。取得预期结果的道路也充满障碍，即使是最具责任感的人，这些障碍也可能轻而易举地将他打回水平线以下，尤其是在他停止寻求“我如何才能克服当前形势的束缚，实现我要的结果？”这个核心问题的答案之后。

　　着手完成：实现想要的结果

　　只有当你将培养责任感的前面三个步骤与第四个，也是最后一个步骤，即“着手完成”相结合时，你才能领略到“表现居于水平线以上”的强大威力，取得预期的结果。今天，沃尔顿（Sam Walton）提出的著名的“日落原则”（Sundown Rule）仍然指引着沃尔玛人日清日结，而不是等到第二天。日落原则是这样说的：“在这个忙碌的地方，大家的工作相互关联，‘日落前完成当天的事情’是我们的做事标准。无论是楼下打来的电话，还是来自国内其他分店的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。”

　　最后，个人责任感意味着愿意为实现预期结果承担所有责任，并着手完成。如果你不着手完成，就永远无法收获完整的责任感给你带来的最具价值的好处。尽管完成其他三个步骤可以给你带来诸多好处，但只有在你将这四个步骤结合起来，并积极主动地、持之以恒地去做时，你才能取得预期的成果！

　　为了诠释“着手完成”的含义，联邦快递在其公司网站上张贴了几则故事来阐明其核心理念：隔日送达。公司的一个驾驶员克劳尔（Buster Knull），来到美国铝业公司（Alcoa）装运一批必须当晚运出的车轮。然而，车轮的重要部件之一很晚才运达。克劳尔没有等待和观望，而是积极帮助安装，并为车轮加上润滑油，使得这批车轮得以按时运出。

　　下面再看看肖特（Steven Schott）的例子。“在一次出班中，史蒂芬驾驶的货车过热，他通过不断给散热器加水完成了运输任务。回到运输站后，他将另外一批待运的包裹装上另一辆货车，但这辆货车也抛锚了。于是，史蒂芬向一位客户借了一辆自行车，将联邦快递公司的板条箱放入自己的背包里，然后将包裹装入其中。在华氏90度的炎热天气里，史蒂芬踏着自行车，在陡峭的山丘上上下下，共行进了10英里，最终运完了自己负责的货物。然后，在休息的间隙，他又徒步行走了2.2英里去装运另一批货物。”从克劳尔和肖特的事例中可以看出，取得预期结果的惟一途径就是着手完成。

　　“着手完成”这一步骤能够赋予我们责任感，使我们勇于不仅为各种活动、情境或感受承担责任，也为取得预期的结果承担责任。当你将责任感的理念与取得更好结果这一目标相结合时，你就为个人及企业的行为树立起了一盏指路灯。在完成了实现水平线上表现的四个步骤之后，这种责任感就会产生。如果仅停留在前面三步的任何一步，而缺少第四步，你也许可以暂时远离受害者循环和指责游戏的困扰，但你将无法保证自己能长居于水平线以上。如果没有完成第四步，那只意味着你不具有完全的责任感。

　　要长居于水平线以上，我们必须具有勤奋、执着的精神，以及高度的警觉性，还要勇于冒险，大步向前，实现个人或企业的目标。

　　最后，“着手完成”意味着无论你是因何原因而面临当前的形势，你都要对结果及其实现途径完全负责。

　　原文经许可摘自Roger Connors、Tom Smith及Craig Hickman合著的The Oz Principle一书。该书由Penguin Group（USA）旗下的Portfolio出版。Partners In Leadership IP, LLC登记1994年-2004年版权。欲知更多有关The Oz Principle一书或Partners In Leadership提供的培训服务的信息，请登录www.partnersinleadership.com。阿桑译。

　　Roger Connors和Tom Smith共同创办了Partners In Leadership公司，该公司为全球数百位客户提供管理咨询及培训服务。他们也共同编著了The Oz Principle的结局篇Journey to the Emerald City。Craig Hickman是全球畅销书Creating Excellence的合著人之一，他还著有Mind of a Manager，Soul of a Leader等商务书籍。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。