近日，普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称：“在中国，除了一些著名的跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”

　　 无独有偶，《首席财务官》也在10月号杂志上，发布了《2005年度中国CFO生存状况调查》，说，中国CFO的工作重心主要还聚焦在传统财务管理上，他们“逼近权力核心却远未登堂入室，角色疏离且核心使命远未达成”。

　　 其实，这些调查结果并不出人意料。就连中国企业的财务主管也不能不承认，他们中的大多数还身处公司决策圈之外。相比之下，在欧美，众多的CFO已经成为了公司的高层智囊，全面介入公司的决策流程。有一个广为引用的数据颇能说明问题：在《财富》500强公司中，大约有三分之一的CEO出身于财务。

　　 为什么中国企业的财务负责人换了一个现代的称呼，却仍然不能摆脱 “账房先生”的尴尬角色？细究之下，原因有二。其一，传统的管理流程仍占据主导地位，大小事务“一把手”说了算，财务部门的作用被低估--这是外部环境的约束。其二，财务负责人自身素质偏低，还不足以担当"战略家"的角色--这是内在条件的约束。中国的CFO要完成从"账房先生"到战略家的转型，必须突破这内外两层的约束。

　　 为“账房先生”再定位

　　 首先，要变革管理流程和企业文化，为CFO在公司的“权力图谱”上，做一个重新的定位。CFO不只是一个财务的管家，更应成为各部门的业务合作伙伴。

　　 CFO首先应该是CEO的“支持者”，为重大决策提供准确的信息；同时，在决策通过之后，做坚定的执行者。另外一方面，CFO又要成为CEO的“节制者”，运用公司治理结构赋予自己的制衡力，防止CEO做出错误的决策。在世通和安然丑闻后，美国在《萨班斯-奥克斯利》（Sarbanes-Oxley Act）法案中，再次明确CFO与CEO拥有同等重要的法律地位。

　　 财务与IT、HR部门的关系定位也是关键。信息技术在企业运营中的广泛运用，特别是ERP等管理软件的普及，使得传统的财务流程实现了自动化或外包作业，财务人员得以从繁杂的交易性操作中解脱出来，将注意力更多地集中在战略和决策上。但是，CFO应该在多大程度上介入IT事务？在技术投资上，CFO有多大的发言权？这些，都要求对CFO和CIO的关系有一个清晰的界定。

　　 中国企业一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。然而，绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO承担更大的责任。因此，绩效考核应由人力资源部门和财务部门合作完成。上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州认为，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”

　　“首席聚焦官”的素质

　　 有人对CFO这个缩略词做了一个别解——Chief Focus Officer，即“首席聚焦官”。意思是说，一个称职的CFO，有责任帮助公司明确战略目标，然后告诉人们如何将“聚焦点”放在实现这些目标上。

　　 在这个意义上，首席财务官的核心价值不是建筑在后台的内部财务活动管理上，而是站上火线，以前台的价值创造为重心，协助CEO发展企业的核心竞争力，建立无可取代的竞争优势。

　　 要成为一名这样的“首席聚焦官”，要求CFO具备战略家的素质。根据德勤会计师事务所的研究，作为一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长；要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。

　　 只有内外兼修、突破双重约束，CFO的职责才不会仅限于记记账、做做表的账房先生而已。一位具有宏观视野和精确分析能力的首席财务官，将是左右企业未来发展的战略家。