国际贸易环境今非昔比，“中国制造”急需转型，外贸企业如何开创适合自己的发展策略？环球资源携手旗下《世界经理人》持续打造“智胜未来”出口系列论坛，为外贸企业提供绝佳的交流学习平台。加拿大西三一大学商业学院副院长、MJMcKay Corporation总裁Mark McKay博士，他详解了如何实现高薪酬低成本的精益生产方案。

　　Mark McKay博士拥有美国华盛顿大学运营管理专业的博士学位，专门针对对企业的复杂商业问题提供简便易行的解决方案。

　　Mark McKay：客户永远想要低成本和低的价格。但是工人总是希望能够加工资，而且他们也不想工作时间太长。如果我们要做到刚才这两点的话，可能我们就要生产低质量的产品了，但问题是客户永远都想要高质量的产品。如果卖不出高质量的产品，我们的销售额就会变成零。我们要深刻的去了解这个问题，我们一定要有更好的管理方法。

　　我们怎么样能够定义说怎样的工厂是低成本的？其实工人的人工成本低并不代表这个工厂整体的成本低。而且好的设备、技术，也并不代表整个成本低或者质量高。如果我告诉大家有一些工厂其实是做得到成本低、质量高的话，大家觉得是什么样的工厂？其实很多开工厂的人可能自己都不明白工厂的成本在哪里。所以我们仔细的研究一下成本的来源。

　　以前一个典型的企业，劳动力占成本的50%，所以说从80年代 开始西方国家很多在华东建厂，他们都非常喜欢中国，劳动成本非常低，但质量又不错。当时是很大的优势。但是现在这个图已经完全变化了，现在是倒过来了，劳动力只占15%，甚至在有一些行业里面劳动力占的百分比，比这个还要低，可能只有10%，甚至7%。主要的成本是在材料，或者更精确的说主要的成本是在材料流。这个成本来自于采购材料，以及怎么样把它运过来，保存好、流转，等等。有一个很先进的软件管理这个运营，这个软件成本也算是成本。而且你还要从银行贷款来买这些材料，所以说我们做生意的话，要改变一些方法。

　　有两种战略：第一个是最传统的方法，尽量找最低的成本，劳动力成本。这个也许是能够有效的。但是如果说你一直想要很低的劳动成本的话，可能你要把你的工厂搬到别的地方去，说不定要到柬埔寨找一个地方开厂，或者去非洲。但第二个战略，让材料的周转更快，所以说这样对这个图上面表示材料占的百分比，是有效果的。但这个做起来不容易。因为如果你要实现很好的材料流的话，需要和你的员工、工人很好的合作。做一个老板，要跟你的员工有很好的关系，而且你也要做出最好的质量，如果我们做到零缺陷的话，我们要实实在在的没有缺陷。但是两种战略都可以，但不要选择说卡在这两种战略之间。现在中国的很多工厂其实都处于这两种战略之间的尴尬的地方，这样的话会有一个问题，这个问题就是如果你用低一点劳动力成本，这个没有做好，你的现金流会非常大，如果说你的现金流很差，或者债、借贷没有处理好的话，说不定你本来应该选择第二种战略，而不是选择第一种战略。

　　所以说我们就有了这样一个精益生产的概念。也这个精益生产的意思就是说，当前的任务需要多少材料，就只准备这么多。大家不要再把注意力放在劳动力成本上面，而是要关注这个材料成本，当然劳动力成本本身也是很重要的。但是在新的商业社会里面，能够成功和失败，其实取决于你的材料流。

　　举一个例子，比如说去一家工厂看工人坐在那里，可能他没有工作，只是坐在一堆材料上面，可能在抽烟，甚至在读报纸，这还不是休息时间。如果你是这家工厂的老板，你会觉得生气吗？你会不会觉得想跟他大吼一下？你说我付钱是让你来工作的，赶紧去干活。对，我觉得我也会这么干。但你真正大喊大叫的对象是谁呢？是这个工人吗？其实我不会对这个工人来大喊大叫，其实我可能真正大喊大叫的对象是这个工人坐着的这一堆材料，我可能说工人你让开一下，我要对这堆材料发脾气，因为这些材料可能比工人更贵。所以说材料流和现金流是紧密相关的，材料流也跟质量紧密相关。真正用好了战略，质量能够上去，同时成本能够下来。

　　在第一种战略，如果要把质量提高，你的成本也会提高。用第二种战略，如果质量提高的话，可能会成本降低。所以说材料流跟现金流、质量都紧密相关。

　　比如一个女工做一个薄的夹克，大家觉得做一个夹克大概要多久？要剪裁布料、缝纫、扣子，可能还有标签和包装。做一件夹克要多久？30分钟？60分钟？甚至可能还不要这么多，只是一件夹克。但是这家工厂跟其他的服装厂差不多。一般的服装厂，上面的布料可能是两个月以前就采购好了，而这个夹克可能下个月什么时候做完，什么时候才能拿到钱呢？如果说这个客人对质量要求更高，或者说需要更多的花色，或者把这个订单量降低了，这样的话，这个成本都会提高。甚至有可能客人等这个订单的时候，他忽然又改变了主意。甚至可能做完这个订单，客人可能没有钱来付。在座的各位有经历过这样的情况吗？

　　所以说我有一个听起来有一点疯狂的念头，我们为什么不准备那些布料只是够今天用的，我们从这个布料到夹克，都在同一天。我觉得这是有可能性的，因为做一件夹克毕竟不需要8个小时，而且对这个女工来说，她也不需要加快她的速度，但是这个材料流的速度要加快。因为这个材料其实花了很多时间放在那里不动，我们有没有办法把这个厂房设计成让这个材料不要待在那里不动？我们可不可能把四个工人让他们坐在一起？像这个图片上面，这个房间里面所有的人都是缝纫工，可能剪裁工在另外一间房里，这个扣子标签可能又在别的车间。如果我觉得当四个人坐在一起，一个剪、一个缝、一个钉扣子、一个装包装，这样的话，有没有可行性？检查好的人就马上递给缝纫的人，然后第二个人就给第三个人钉扣子。如果有人做错的话，下一道工序的人马上就能够发现，并且告诉他，这样的话也不用在这里堆几百件夹克。这里有问题可能不会发现，但我刚刚讲的方法，发现一个错误就能够马上解决，而且这个工人马上可以从错误当中学习到经验。

　　这样也不需要从银行借贷很多钱，也不需要高体育，我只需要工人让他们感觉更好的协作。这样好的材料流、现金流，也有助于质量的提高。

　　很多中国的工厂都由于低成本的劳动力获得了成功，在过去的时代，这的确是最好的战略，但是现在这样的时代已经过去了，我们需要一些新的方法。我们可以从历史学到两个经验。

　　第一个是二战之后的日本，当时他们的经济完全被摧毁了，但是也存在一些机遇。当时由于冷战的原因，美国和西方国家希望能够跟日本一起建立一些贸易的联盟，当时美国和西方的国家他们在日本投资港口、道路、通信以及其他的基础设施。甚至美国政府也让日本的这个产品进来，不收高的关税。当时对日本公司落说，是非常好的机会。但是呢，这让日本这些公司是拿不到借贷的，他们拿不到贷款，没有现金流。

　　可能在座的很多人都知道，精益生产这个概念是来自于丰田。丰田汽车之所以发现了这样一个概念，就是因为他们当时没有办法拿到这个贷款，他们不得不说把这个材料流加快，这样能够更快的周转，获得现金。

　　然后另外一个例子是来自美国，比如说我们现在华东其实也是面临差不多的情况。邓 小平在深圳改革开放的时候，对全世界都造成很大的影响，我们长三角的产品到达了世界各地，美国的工厂就遇到了今天我们中国工厂会遇到的问题。客户想要更低的成本，美国的工人想要高工资，客户仍然想要高质量，而就在此时美国的银行对提供贷款更加的紧缩。

　　这样的话，美国的工厂应该怎么应对呢？有一些直接就破产了，有一些因为中国的劳动力成本低，所以搬到了中国。甚至有一些公司就寻求美国政府的保护，希望美国政府给中国出口的这些产品提高关税。但是也有一些公司在这样一个时机赢得了这样一个挑战，如果大家有兴趣来美国的话，我可以带领大家去看一下这样的企业，现在有很多的美国企业欢迎大家去参观，也希望跟大家分享他们的经验。当然，大家知道美国的工人人工的工资比我们高，但是他们总体的成本会比较低，而且质量仍然很高。他们根本就没有用到我前面说的第一个战略，用低成本。

　　中国现在会怎么样呢？我觉得我们会重复美国在前些年的那样一些情况。我们中国也会有一些公司破产或者说关闭，或者说移到柬埔寨、非洲这样劳动力低成本的地方。也有一些公司可能就会停止做进出口外贸，只是在中国市场销售，或者寻求中国政府的保护。但是我也相信有一些中国公司会在这样的时代，在全球领域成为一个成功者。他们不会把他们工厂搬到别的地方去，他们只是学习新的方法和经验，这样成为业内领先的公司。

　　所以说如果我们要用精益生产的话，我们需要有“质量”，也要有“信任”。我们需要和供应商或者零售商更好的合作，形成合作伙伴。我用一支笔来打比方，比如说我现在是做笔的工厂，有一个工人责任就是把笔套放在这个笔筒上，其实这个技术很简单，这个笔帽里面稍微有一点点凸起，我把这个笔帽盖到这个笔筒上面的时候，会产生一个“咔嚓”声，这样的话就不需要有人来检查有没有把这个笔帽盖上去了。盖上去就听到这个咔嚓声，不需要拉一下看有没有把这个帽子盖上去，我现在把笔倒过来，这个笔帽也不会掉。这样是很简单的质量检查，也是我们制造过程的一部分。但这是一种新的思维方法，也希望公司的每个人都能这么想。

　　如果有一种理想的情况，我们叫做单件流，这样的话能够更好的实现，更简单的实现精益生产。但是做单件流的话，并不简单。我可能只买一个小的产品，但是下次客户可能想要一个大的产品。可能对我来说，一个东西做一千件，一次性做一千件会方便一些，但是有客户可能不想要这么多，只想采购一些产品，下次采购不同的产品，所以说对我来说要保持低的成本在不同产品之间切换的话，比较困难。但是如果做好了之后，可以以很小的批次、很高效率的来生产。

　　我们做精益生产有几个难点，如果说我们有库存的话，这样感觉比较安全，这样客人下订单的时候，我们有。而且有库存的话，也说明工人可以以自己习惯的速度工作，不需要跟其他工人协调配合。其实让工人工作更努力的话，可能比去关注这个材料流更简单一点。

　　但是真正最难的部分在做到零缺陷。做到零缺陷，我们需要每个人、每天都能够进步一点点。我有一个朋友，他希望他的手下每天能够做到两秒钟的进步，这样的话，他每天愿意给员工90分钟让他们研究出怎么样进步两秒钟。

　　精益生产最难的一点是在于这个谦逊的态度，如果说要做到精益生产的话，需要大家能够很好的合作，需要每个人都参与。如果说每个人都参与的话，你也要极力去协助、支持每个人。从这个意义上面来说，这个老板已经成了所有员工的仆人，这个做起来不容易。

　　我给大家举一个西雅图一家公司的例子，这家公司的名字叫做“卡斯”（英），他们是做有保护垫的家具，其实是很常规的产品，椅子、沙发等等。这家公司的老板一直都是坚持说大家需要实事求是，这样其实才能够更加的自在。这是什么意思呢？就是说大家如果发现错误，不要觉得这是一件没有面子的事情，其实大家真正能够发现错误在哪里，是一个有面子的事情。如果员工看到老板犯错，他们会直接跟这个老板说，大家每个人都会犯错，也要从这个里面寻找机会来改进。所以说找到错误的话，并不是一件坏事，说明你找到了一个进步的机会，找到错误的话，是很高兴的。而且这个公司的老板真的把自己当成工人的仆人，他觉得工人是在生产产品，他的责任只是来支持和服务这些工人。所以说为了一直保持这种谦逊的做法，他一直在做一件事情，公司里面只有他一个人在做，这个卡斯先生亲自清 理他们公司的厕所。

　　我刚刚讲的这家公司，其实他们营业额是百万美元级的，上海品牌定位公司他们公司的家具其实是供应给美国总统的空军一号，所以说是不是需要清 理厕所才能学会精益生产？我也不知道。但是愿不愿意清 理厕所的态度和想法，能够说明一些问题。而且你愿不愿意成为一个仆人式的领导，这样你的工人能够更加的关注材料流。这样一个转变其实不会说一夜之间就会做好。这也不是说跟咨询公司咨询就能够得到经验的，这是需要学习，也需要花时间。这样的话，学习之后的效果其实是非常显著的。