一旦进入成熟期，市场的潜在空间日益缩小，成长速度渐趋缓慢直至停滞。这时企业的行为模式受到三方面因素的强化：以不变的视角观察动态中的市场，根据以往的经验指导处于快速变化时代中的企业；基于雷同的逻辑假设和思维方式，对市场信息做出相近的解读、得出相似的结论；不注重独特能力的培养，对彼此之间的经营活动简单模仿、盲目克 隆。企业的注意力由“做蛋糕”转向“分蛋糕”，在保护自己的市场份额免遭侵袭之余，竭力争抢其他企业的份额，市场行为高度同质化，竞争强度随之加剧。“成熟困境”使企业的销售收入增速放缓、毛利率大幅下降、资源储备过度损耗，对其生存和发展造成了直接的威胁。企业如何才能从“成熟困境”中突围而出？ 互动话题：如何判断你公司所在的市场是否成熟？

　　路径一：细分潜在市场

　　随着市场趋向成熟，顾客的需求和偏好也趋于稳定，各个细分市场开始变得泾渭分明，而且处于相对独立的状态。各企业对细分市场的认识也基本趋于一致，并在此基础上进行市场定位，有针对性地将产品、服务提供给各细分市场，以上过程会伴随着市场的进一步成熟而愈加稳定。

　　美国传统汽车租赁业已有90多年的历史，一直延续着以天为最小计价单位的传统，这基本上能够为多数顾客所接受，但是却忽略了每次租车出行时间较短而且对资费比较敏感的顾客，这些顾客认为“按天计费”是不合算的，他们当中包括无法或不愿负担购车或养车费用的人，只有在固定时段或以固定的低频率才短暂用车的人，他们可以是时常变换工作的人，经常在外出差、偶尔回家小住的人，在周末赴约聚会、短途出游或集中采购的人，甚至那些喜欢隔三岔五上路兜风的人。随着“在家办公”(SOHO)方式的流行，这一群体呈现出逐步壮大的趋势。

　　2000年一家名叫Zipcar的公司在波士顿成立，瞄准了这一被忽略的顾客群体，把它从传统汽车租赁市场细分出来，推出了以会员制为基础的、按小时计费的汽车分享服务。它不仅使顾客觉得在经济上合算，而且在实际使用中也很便利。Zipcar“按小时计费”的服务一经推出就倍受欢迎，新会员以平均每月上千名的速度激增，目前已拥有超过85万名会员和1万台车辆，业务遍及美国、加拿大、英国、西班牙和澳大利亚等国的大城市，甚至扩展到中国的北京和上海，目前正借助移动互联网的东风，以O2O的方式加速扩张。

　　沿用已久的市场细分标准实际上是一种僵化了的市场共识，但却被大多数企业奉为信条，以致墨守成规，安于现状。不同顾客在需求品牌命名上的细微差异，可能构成市场细分的新标准。谁打破原先的思维定势，谁就最有可能改写成熟市场上的游戏规则，进而掌握潜在细分市场中蕴藏着的巨大商机。

　　路径二：扩展价值组合

　　成熟市场上除了存在着未被识别的潜在顾客群体之外，还存在着另一类可供深入挖掘的商业机会—来自于既有顾客的未被充分满足的需求。在此类情况下，企业现有的产品或服务已经有效地定位且专注于某一细分市场，但却没有更进一步地探求顾客的深层需求，并为之提供新价值。

　　中产阶层历来被银行视为零售业务市场上的最重要的客户群体，20世纪80年代英国银行业在满足这部分顾客的需求上似乎颇有作为：推出新的现金管理账户和方法，使客户享受更优惠的存款利率；提供储蓄、支票、银行卡、抵押、消费信贷乃至投资理财的系列服务；通过广设网点来增加接触和服务顾客的机会。但这些顾客绝大多数都“有钱无闲”，上班时难以抽身去银行网点办理业务，下班后即使可以找到ATM机也只能查询账户和取款，至于那些需要与银行工作人员作交互式沟通的复杂业务几乎无法办理，而且他们更不愿意将宝贵的私人时间花在专程前往银行的途中或银行大堂里。

　　察觉到以上情况的米德兰银行于1989年10月设立了英国第一家全天24小时服务的电话银行First Direct，其反响之好、收效之大不仅超出了米德兰银行决策层的设想，更是将同行远远地抛到了后面：由英国权威市场研究公司NOP World于1998年所作的调查显示，对其服务“极为满意”或“非常满意”的占受访者的90%，大大超出第二位的65%。认为First Direct比其他银行“更为优秀”的占受访者的85%。是时First Direct已拥有90多万客户，而且平均每个月都会有约一万名新客户加入。

　　米德兰银行没有采用当时最容易做到的方式如延长营业时间或增加ATM机数量，而是通过引入了全新的服务手段—电话银行，向价值组合中添加了一项同行忽略而顾客看重的价值—全天候的时间便利性。单纯将电话银行理解为新的分销渠道或低成本的扩张方式也是不妥当的，仅仅关注技术手段本身就表明组织对顾客需求还不够敏感。企业只有牢牢把握住顾客价值的导向，学会以顾客的眼光审视自己的产品和服务，才能通过寻找顾客期望与企业实际之间的差距来辨明创新的方向。

　　路径三：再造业务流程

　　关注成本和效率，同样可以帮助处于成熟市场中企业追求更高的绩效。作为流程再造的重要方式，外包后台业务对于身处成熟市场激烈竞争中的企业，一方面更能帮助其削减成本，另一方面可以使其在业务处理等操作层面上享受到专业化服务，从而在效率上胜人一筹。

　　Penske是美国的一家卡车租赁公司，2001年收购了另一家公司之后，其客户服务部门的呼叫中心分散在4个不同的城市，而且相互协调不力。后台部门的低效率直接导致了一系列问题：车辆利用率难有起色，顾客响应时间冗长，跨州运输出现问题不易解决。

　　例如，一辆Penske的卡车因为缺少某项许可证而被检查站扣下，最快的解决时间也要两个小时，还有可能给租车的顾客带来意想不到的麻烦。而激烈的市场竞争更使后台部门的运营捉襟见肘，雪上加霜。

　　公司高层意识到问题的严重性之后，决定将部分后台业务外包给一家在墨西哥和印度拥有庞大的呼叫中心的公司—Genpact。随着起先的数据处理业务的外包效果逐渐显现，Penske尝试将更多的业务交给Genpact，由其重新设计的后台流程已跨越30道程序，涉及21.6万辆卡车的租赁及向客户提供后勤支持服务。如果再发生上文提到的车辆被扣的情况，司机只需拨打一个800的对方付费电话提供车牌号码信息，问题就会在30分钟之内得到解决。业务流程外包给Penske带来的是整体运营效率的提高和客户服务质量的改善以及每年1,500万美元开支的节省。

　　路径四：变革商业模式

　　IBM在世纪之交的转型，凸显了商业模式创新重塑成熟市场的巨大威力。1995年后，IBM先后收购了Lotus、Tivoli、Informix、Rational等公司，加上自主研发的Websphere软件平台。其五大软件品牌在各自的专业领域中建立起“独立王国”—单独选择外部合作伙伴；以各自的技术力量从事研发；通过各自的销售队伍和营销渠道接触顾客；为了各自部门的利益和争取决不容他人染指的资源在会议上争吵不休。更为严重的是，IBM给顾客造成了这样的印象：没有一个IBM的销售人员能够从整个公司的角度清楚而完整地向顾客说明可以为之解决的问题。即使在最好的情况下，呈现在顾客面前的也只不过是孤零零的一条产品线，而不是对应各种问题的系列解决方案。

　　郭士纳正是在这种背景之下带领IBM走上变革之路，为其商业模式真正树立起“面向顾客”的基准坐标。2004年，IBM整合旗下的五大软件品牌的产品线，根据客户的需求，将原来的产品重新定义与组合，推出面向12个行业的62种解决方案。在此模式下，IBM可以为客户提供包括高端操作系统、数据库、企业管理、系统管理和安全、网络等五类软件在内的、涵盖企业信息服务各个方面的全套解决方案。新的商业模式不仅打破了阻碍各部门间沟通和合作的壁垒，突破了原先仅从单个部门、单个产品线出发，提供解决方案的局限性，而且使IBM的营销组合更加丰富，凭借集成式解决方案，成倍增加的后续增值服务为其带来了丰厚的利润，在成熟市场上开辟出新的增长路径和盈利模式。