国内劳动成本顽强地一路上升，欧美消费需求固执地徘徊不前。中国公司的低成本战略似乎难以为继，转型升级路在何方？

　　“中国企业急需新的战略……能否及时有效地应用蓝海战略，对于转型的成功将起到至上海样本设计关重要的作用。”欧洲工商管理学院（INSEAD）教授、蓝海战略理论创建者W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在接受笔者采访中表示。 　　

　　蓝海战略的发展脉络

　　采访伊始，笔者就问及蓝海战略理论的发展历程、里程碑及驱动力量，W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）教授对此表示：“在我们合作研究的三十年中，我们一直希望找出一套根本的方法，帮助企业摆脱竞争，脱颖而出，走上强劲的获利型增长之途。

　　实际上，两位教授对三十多个产业跨度达一百二十年的商业历史进行了研究，最终发现，没有永远优秀的企业，也没有永远富有吸引力的产业；贯穿产业发展过程的是卓越的战略行动(strategic moves)。这些战略行动对开创蓝海起到至关重要的作用。“战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创及持久的上乘表现的最佳分析单位。”

　　在他们看来，一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。换言之，就是公司推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的那些重大飞跃的行动。

　　两位教授在多年研究中发现与总结了这些战略行动背后的共同逻辑和方法，在1997年至2003年期间陆续在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）等期刊上发表了多篇有关“价值创新”、“开创新市场空间”以及战略执行等方面的文章。这些文章均成为《哈佛商业评论》的畅销文章，曾被多次重印，它们也构成了蓝海战略理论的核心内容。

　　从2001年至2004年，他们将研究成果进一步系统化与深化，写成《蓝海战略》一书。并于该书完稿同期在《哈佛商业评论》杂志上发表一篇小结性文章，概述了该书的内容，并正式使用了“蓝海战略”这一名称。

　　他们用蓝海来比喻蕴含巨大潜在需求的未知市场空间，它们与充满血腥竞争的已知市场空间即“红海”形成鲜明对比。

　　《蓝海战略》一书于2005年出版后，在世界范围内获得了很大的反响。众多的企业以及很多国家的政府及公共部门，都致力于通过实施蓝海战略实现增长或改善业绩。两位教授也在观察与指导蓝海战略实践的过程中，进一步完善他们的理论。

　　蓝海战略促企业转型升级

　　像中国这样的新兴经济体与欧美那样的发达经济体，在经济发展阶段和竞争力上存在相当差异。根据世界经济论坛发布的《全球竞争力报告2012-2013》，经济发展从低级到高级分为三个主要阶段：要素驱动发展阶段、效率驱动发展阶段和创新驱动发展阶段。中国等新兴经济体大多处于从效率驱动向创新驱动的转型阶段。

　　从世界经济论坛全球竞争力指数来看，全球竞争力居于前十位的都是发达经济体，无一是新兴经济体。全球竞争力指数覆盖驱动经济发展的12个关键因素，即：制度、基础设施、宏观经济环境、健康和基础教育等要素驱动经济的关键因素，高等教育和培训、产品市场效率、劳动市场效率、金融市场发展、技术准备度、市场规模等效率驱动经济的关键因素，以及商业复杂度、创新等创新驱动经济的关键因素。

　　新兴经济体和发达经济体的这种差异，如何影响蓝海战略理论在中国企业的应用？W.钱·金和勒妮·莫博涅教授在回答笔者的这一提问时指出：“这种差异对于蓝海战略，从本质上来说，没有什么不同。”

　　他们表示，蓝海战略旨在帮助企业摆脱血腥的红海竞争，重新走上获利性增长的道路。在商业发展的历史上，市场越是成熟，竞争越是激烈，开创蓝海的动力也就越强。这也是他们早期的案例研究以欧美企业的蓝海战略行动为主的原因。

　　在他们看来，近年来中国等新兴市场发展迅猛。而市场中的本土企业多以低成本的战略为主。这一战略，一方面压缩了欧美企业的利润空间，另一方面也造成了这些本土企业之间的激烈竞争。无论是在国际市场还是国内市场，很多产业中都出现了价格战和产品同质化的现象。开创蓝海，对新兴市场的企业来说也成了当务之急。

　　“如果说有什么特殊的地方，那就是，像中国这样的经济体恰恰处于一个转型时期。”两位教授接着解释，一方面，经济的长足发展带来生活水平的提高，也在逐渐提高劳动力的成本，中国作为外包加工中心的吸引力有衰减之势。另一方面，国际经济形势的不确定性也限制了欧美国家的消费需求，并使贸易保护主义抬头，对中国企业的出口导向型战略造成威胁。

　　在这种情势下，中国企业很难在单纯的低成本战略下保持增长和获利的势头。“中国企业急需新的战略，建立自主品牌，开拓国内市场，征服国际市场。能否及时有效地应用蓝海战略，对于转型的成功将起到至关重要的作用。”

　　蓝海战略的应用之道

　　为了使蓝海战略的制定和执行像在已知市场空间——红海中一样，系统化，易于操作，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授开发了一套完整的蓝海战略方法论，包括战略布局图（“价值曲线”是其基本组成部分）分析工具、“删减增创”四步动作框架和六大原则（四条战略制定原则和两条战略执行原则）。

　　中国公司如何有效地应用这套蓝海战略方法论呢？两位教授回答笔者这一提问时，给出了他们认为最重要的三个建议：

　　首先，要从“非顾客”而非现有顾客着手，发现关键价值元素，以便确定重建市场边界与开创新市场空间的路径。在传统战略的指导下，企业往往专注于与竞争对手拼抢有限的市场中现有的顾客，而忽视了代表更广大市场需求的“非顾客”群体。所以使企业陷于了市场细分的窠臼，而忽略了开创新市场空间的机会。如果能通过观察非顾客群体的需要及价值取向，则企业往往可以找到合并和扩展现有市场的路径，以创造新的利润与增长的空间。

　　以经典的“黄尾”葡萄酒为例，当数以万计的葡萄酒品牌为了争抢美国葡萄酒市场中的顾客打得头破血流时，“黄尾”却将目光投向了为数更多的啤酒消费者，将葡萄酒和啤酒市场的关键元素重新整合，打造出新型葡萄酒产品，从而获得了巨大成功。

　　第二，遵循正确的战略顺序。蓝海战略是商业战略，目的是帮助企业实现增长和创造利润。在中国，有些企业将蓝海战略理解成营销策略，这是不正确的。要想有效地应用蓝海战略，企业应该遵循正确的战略顺序，即在创造突破性的买方效用的基础上，进行合理的战略定价，最大限度地吸引和抓住买方群体

　　在此基础上，企业要确保利润空间，这就需要企业从战略定价出发，导出适宜的成本结构，并通过系统的努力实现它。应用蓝海战略的相关方法、工具，可以帮助企业完成这一过程。

　　第三，战略成功的关键在上海样本设计于有效的实施。蓝海战略要求企业注重及协调三个基本点，即价值主张(Value Proposition)、利润主张(Profit Proposition)及人员主张(People Proposition)。

　　其中，正确的人员主张对执行战略而言是至关重要的，这涉及到企业如何赢得员工、合作伙伴及其他利益相关人的支持，同心协力实施战略。蓝海战略理论同样也提供了系统的方法、工具，供企业克服组织上的各种障碍，有效地将战略付诸实施。

　　2008年爆发的全球经济危机至今仍然深刻地影响着世界经济和企业运营。经济和商业周期是企业不得不直面的常态。那么，在周期的不同阶段，中国企业该如何有效地应用蓝海战略理论？

　　针对笔者的这一提问，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授表示，蓝海战略针对的是企业陷入激烈竞争，面临利润缩减、产品同质化及市场萎缩的困境。无论是在经济繁荣期还是衰退期，企业在微观层面上都有可能面临上述问题。

　　他们认为，在经济繁荣期，一些产业可能出现高速增长，但这也同时吸引了更多企业投入其中，使竞争变得更为激烈。此时企业需要密切监控相关业务的价值曲线，当发现其价值曲线与其他竞争对手趋同时，就应该适时采取开创蓝海的战略行动，以使企业获得未来获利性增长的动力。

　　而在经济衰退期，很多企业认为这时应该缩减开支以渡过难关，而不宜采取开创性的战略行动。事实上，企业在这个时候更需要蓝海战略。经济的衰退往往伴随着需求的萎缩，众多的企业为了拼抢有限的市场，更易陷入恶性竞争和价格战的泥沼，进一步压缩企业的利润和增长空间。而单纯地削减开支和成本并不足以扭转这一颓势。

　　他们接着解释，如果说在经济繁荣期企业恋栈红海的后果是失去未来增长和盈利的势头，那么在经济衰退期一些企业面临的可能就是生存的考验。蓝海战略恰恰为企业提供了走出低谷的路径和方法。

　　“首先，蓝海战略可以帮助企业同时实现差异化和低成本，这就使得战略转变的过程不仅仅是增加成本开支的过程。通过对竞争元素的‘删减增创’四步行动，对企业内部有限资源的高效使用，蓝海战略的制定和实施过程也是有效降低成本的过程。”两位教授表示，与此同时，蓝海战略通过对市场边界的重建，开创新的市场空间，开启新的需求，帮助企业走出你死我活的红海竞争，重新踏上增长之途。而企业在微观层面上这样的行为，也有助于带动整体经济走出低谷。

　　蓝海战略颠覆传统思维

　　与管理理论是丛林一样，战略管理理论也是一片茂密的森林。加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）甚至把战略管理称为一头“大象”。他与合作者在20世纪与21世纪之交，总结了过去几十年世界上著名战略管理学家的研究成果，梳理和提炼出十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

　　但是，在W.钱·金和勒妮·莫博涅教授看来，传统的战略管理理论强调外部环境对企业的制约性。在这一思路指导下，企业通常要对产业或外部条件进行分析，随即评估自身相对于竞争对手的优势和劣势。在此基础上，竞争战略要求企业选择独特的战略定位，如差异化定位或成本领先定位，而资源基础论则要求企业将有形或无形的资源转化成与众不同的核心竞争力，以获取竞争优势。这两种战略思想虽然有所不同，却都将产业的现有结构看作是给定和相对稳定的，因此都未脱离“结构主义”的视角。

　　“蓝海战略则采取‘重建主义’的视角，认为企业的战略可以有效地改变产业结构；企业可以通过整合不同市场中的价值要素，重建市场边界，以开创新需求，开拓新的利润和增长空间。”W.钱·金和勒妮·莫博涅教授表示，事实上，人类的商业发展史，就是一部不断打破旧有产业格局建立新产业的历史。红海和蓝海都是产业发展史的一部分，也构成了当今的商业现实。

　　“这就决定了，在战略管理领域，我们既需要执导红海实践的战略理论，也需要引领企业开创蓝海的战略方法。无论是竞争战略、资源基础论，还是蓝海战略，都各自有其针对性和用武之地，并相互补充、相辅相成地执导企业实践。”

　　他们接着展望，随着生产与销售的全球化以及体育的加速发展，在越来越多的产业中，出现了供给大于需求的情况，使企业间的竞争日趋白热化。这一趋势使重建市场边界、开拓新需求成为当务之急。可以预见，“重建主义”的分析方法会在未来的战略管理研究领域得到更多的关注和应用。

　　“价值”是企业经营的追求，因而是许多战略管理理论的基础。“价值创新”与“价值创造”有何异同？这种异同如何影响蓝海战略的制定和执行？W.钱·金和勒妮·莫博涅教授就此指出，价值创新是蓝海战略的基石，代表着一种全新的战略逻辑。它要求企业不再仅仅关注如何打败对手，而是关注如何为买方和企业创造价值的飞跃，以甩脱竞争，开创全新的市场空间。常规意义上的价值创造往往仅是在比照对手的基础上对价值的小幅改进，这种改进是不足以使企业在市场中脱颖而出的。

　　他们表示，从根本上来说，价值创新要求企业在系统层面上协调各项行动，以实现战略的转变。而价值创造可以是在次系统层面上的行为，即在保持原有战略方向不变的前提下，对运营、生产、产品等环节做出改进。无论如何创造价值，常规战略下的价值创造都无法打破价值与成本之间的权衡取舍，即企业须在高价值和低成本之间做出选择。而价值创新旨在打破这二者之间的权衡取舍，即通过重建市场边界，重组关键竞争元素，从而以低成本实现高价值。