“今天你雾霾了吗？”2013年，对于国人来说挥之不去的焦虑，便是那污染范围涉及了17个省市自治区四分之一的国土面积、影响人口高达6亿左右的雾霾。

　　对彼得·圣吉(Peter Senge)来说，这正是工业时代泡沫行将破裂的又一个征兆。在这个背离自然规律的泡沫中，水资源告急、鱼类资源告急、土地资源告急、健康食品告急、洁净空气告急！⋯⋯

 　　“可持续性！”—这是日前彼得·圣吉在参加北京大学汇丰商学院与深圳企大信息技术有限公司联合主办的“领导中国的学习型组织：当‘机遇’变成‘当务之急’高峰论坛”之际，向笔者提出的系统地应对后工业时代挑战的“药方”。

　　“可持续性的整个思想，就是企业需要把自己看作是更大系统的一部分，看作社群的一部分，更大的自然系统的一部分。”彼得·圣吉说，“可持续性就是告诫企业界，你必须注意企业运营所产生的各种副作用。”

　　在他看来，企业要打造和运用“系统洞察，跨界合作，创造渴望获得的未来”等三项核心能力，制定和实施可持续发展战略，重建一个可持续发展的世界。惟其如此，作为这种世界的系统中的分子，企业自身才可以真正获得可持续发展。

　　创造，而非问题解决

　　问题解决(Problem solving)旨在消除你不想要的东西，而创造(Creating)则是把你在乎的东西变成现实。在彼得·圣吉看来，一个可持续的世界，必须通过群策群力，创造人们向往的种种。具体来说，就是创造全新的能源系统、交通系统，以及用于大幅削减废弃物和有毒物的全新方法；这些系统和方法则是建立在企业的全新产品、全新生产流程、全新商业模式和全新管理及领导方式的基础之上。换句话说，企业需要全新的战略来创造可持续的世界。

　　对于企业的可持续战略，国际管理学界流行一个相当有用的工具，那就是由美国康奈尔大学管理学教授斯图亚特·哈特(StuartHart)原创的“可持续价值框架”。彼得·圣吉对这个框架做了适度修改。

　　根据这个框架，企业可以采取四种战略来获取可持续发展的价值：污染防治，产品管理，清洁技术，可持续愿景。所谓污染防治，就是让企业内部运营中的废弃物和排放物最少化；所谓产品管理，是把企业外部的各种利益相关者的看法整合进企业当今的业务流程和产品当中，并进行全生命周期管理。这是立足于当今状况的两种战略。

　　对企业来说，挑战更大、然而价值更多的是面向未来的两种战略：要不在企业内部开发和部署清洁技术等适应未来的可持续能力，要不同企业外部的利益相关者合作，创建共享的愿景和路线图，以满足那些尚未满足的未来需求。

　　这个框架虽然对企业的可持续发展战略做了清晰的划分，但是这些战略，尤其是面向未来的战略，要在具体的企业中落地却并非易事。

　　BP集团早在多年以前就提出可持续发展的目标，但是直到2005年其石油贸易业务主管维维恩·考克斯(Vivienne Cox)被任命为新的战略主管，负责可再生能源业务之前，这家公司的可持续发展可谓“雷声大，雨点小”。

　　它的确重新定位了品牌，舍弃了原来的公司名“英国石油”，转而采用“BP”这个简短的、不含“石油”字样的名称，公司的logo也改为阳光四射的黄色图像，代表“突破石油”之意。但是，品牌再造对可再生能源这个可持续发展的未来核心业务没有丝毫帮助。这家公司的太阳能业务在此前的30年里亏损了5亿美元，而风能仅仅发展成两个项目。

　　维维恩·考克斯履新战略主管不久，就召集公司分布在全球各地的150位能源业务领导者，开展一次关于全球经营环境的“深度汇谈”(“深度汇谈”是彼得·圣吉学习型组织五项修炼之一“团队学习”修炼的一门重要技术—笔者注)。为期两天的“深度汇谈”让这些业务领导者确信，由于未来全球的二氧化碳排放量将需要大幅度削减，此前50年获得巨大成功的，资本密集、工程驱动的“大石油”商业模式，没有任何机会在下一个50年里继续成功。

　　几个月之后，维维恩·考克斯又组织一个“战略节日”活动。她同时邀请质疑和拥戴可再生替代能源的公司人员参加此次活动。通过能源产业和可替代能源的相关照片、数据、图示，摆事实、讲趋势，质疑者和拥戴者最终达成共识，围绕低碳能源的理念形成了新的商业模式。新的商业模式聚焦于太阳能、风能、氢能、燃气能源等四个领域。

　　到这一年年底，BP建立了一项新业务—BP替代能源业务，并通过了此后10年共8-10亿美元的投资案。两年之后，BP替代能源业务成为全世界最大的再生能源“玩家”之一；它们是美国最大的风能公司，争取2015年成为全球老大。彼得·圣吉认为，正是由于维维恩·考克斯及其他业务领导者的创造能力，BP才得以成功实施了面向未来的可持续发展战略。

　　跨界合作

　　所谓跨界合作，就是面对工业时代行将寿终正寝，不同行业、社群、全球供应链，要在不同层次、组织内外，以团队或网络的方式展开有效合作，以应对后工业时代的挑战。

　　在彼得·圣吉看来，跨界合作的能力不仅意味着企业要专注于召集到适当的“玩家”来合作，也意味着在那些对你不加信任的各方中间培育深度的对话和牢靠的关系。

　　根据他的好友和合作者奥托·夏莫(C.Otto Scharmer)开发的“四种类型的对话”框架，由来自不同类型组织的人员构成的、旨在跨界合作的工作群组中，从工作群组成立到真正实现高效合作，往往经历四种对话或互动：平息静默，直言不讳，移情倾听，高效汇谈。

　　前两种互动是过往经验和习惯的重现，不利于跨界合作；后两种则是面向未来的对话，有助于可持续战略所需的跨界合作。彼得·圣吉表示，“在我们的经验中，我们发现面向未来的对话状态对跨界合作的努力来说是必需的，而这些努力能够促成面向未来的可持续战略。”

　　虽然许多跨界合作者都努力争取实现移情倾听和高效汇谈这两种对话，但是很少获得成功。这是因为他们一味坚守自己的观点，并且坚信真正的变革是不可能的。

彼得·圣吉以全球可持续食品实验室(Global Sustainable Food Lab)为例，展示了成功实现跨界合作的工作群组是如何经历这四种互动或对话的。

　　这个实验室旨在通过设计、实施和分享相关政策和实践中的创新，把可持续食品系统发展成为食品产业的主流。实验室成员来自包括联合利华、星巴克、比尔及梅琳达·盖茨基金会等多家跨国公司、有机农业企业、全球性和地区性非政府组织、工会、政府部委机构。

　　实验室成立伊始，不同背景的成员们对食品产业的发展持有不同的甚至针锋相对的观点。大多数的食品公司认为，提升其业务的关键在于利用体育提高生产力；来自非政府组织的人则认为，大公司的过度生产摧毁了农业生态；而政府人员则纠结于食品公司要求的提高产量的压力和被从其土地迁走的农民可能造成的政治动荡之间。

　　接下来，实验室的40个成员参加了深度对话、技能研讨，掌握了合作学习的基础知识和方法。不过，随后进行的对巴西农村的考察，才是合作学习旅程的核心。在这次学习旅程中，团队成员中的许多环境保护者，都是首次和来自大公司的团队成员见面。来自大公司的许多成员亲眼目睹了以前从未见到的农民所处的困境。

　　在开始考察旅程之前，成员们之间曾经公开辩论，针锋相对(“直言不讳”)。考察开始后，成员们的所见所闻所感，穿破了他们之间彬彬有礼有共识的表面假象(“平息静默”)。随着考察的深入，有足够的时间用于反思和对话，成员们之间出现了开诚布公的面向未来的对话(“移情倾听”和“高效汇谈”)。渐渐地，成员们之间真心尊重，移情倾听，建立起牢靠的关系。跨界合作水到渠成。

　　系统洞察

　　企业管理者要学习掌握如何把视野从普通的管理关注重点拓展开去，看到企业运营所处的更大系统。在一个相互联系正在日益强化的世界里，这项能力的重要性怎么强调都不过分。

　　在彼得·圣吉看来，这项能力的缺失，使得相关政策和战略引发了废弃物和有毒物快速增长的问题，从而破坏了这些政策和战略本来要实现的效果。

　　类似地，包括水、表土、鱼类在内的许多可再生资源正在走向枯竭，正是由于企业和社群实施了尽可能扩大短期产量的战略，而且他们从未退后一步，去洞察身处其中的更大系统，看看自己消耗资源的速度是否快于资源恢复的速度。

　　实际上，在面对资源极限的任何产业中，企业都会遭遇“公地悲剧(The Tragedy of the Commons)”。公地作为一项资源或财产有许多拥有者，他们中的每一个都有使用权，但没有权利阻止其他人使用，从而造成资源过度使用和枯竭。

　　过度砍伐的森林、过度捕捞的渔业资源及污染严重的河流和空气，都是“公地悲剧”的典型例子。之所以叫悲剧，是因为每个当事人都知道资源将由于过度使用而枯竭，但每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力。而且都抱着“及时捞一把”的心态加剧事态的恶化。

　　导致公地悲剧的根源正是系统洞察能力的缺失。如果企业能够洞察到公地这个更大的系统中的资源有限性，运用系统思考的技术，就可以采纳可持续战略，避免这种悲剧。在彼得·圣吉看来，系统思考冰山就是这样一种技术。

　　处于系统思考冰山的第一层次(即水面之上的山尖)的，是“事件”。它回答的是“刚刚发生了什么事情？”这个问题。企业管理者的注意力往往容易被事件所左右，从而错过了洞察更大的系统或图景。在渔业中，常见的事件可能是某个企业主捕鱼数量的突然下降，或者购买了更多的捕鱼船。如果其他企业主只看到这种事件，那么他看到的就只是冰山的尖尖，只能被动地采取跟进措施。

　　从事件向下深入一层，就到了“模式/趋势”。它回答的问题是：“一直在发生的是什么？”“我们之前是否遇到过类似的情况？”比如，在渔业中，鱼类被过度捕捞的时候，意味着鱼类资源在减少，随后就是捕鱼量的下降。这种情况下，如果企业主能看清这一层，暂时停止捕鱼，则鱼类资源就会自动恢复。可是实际上，很多企业主并没有这么做，因为他们不懂得模式和趋势背后的“系统结构”。

　　系统结构或者驱动力，回答了“这些模式或趋势的深层驱动力是什么？”的问题。比如，“鱼类资源什么时候减少得最快？为什么？”答案就是，当捕鱼量达到最大的时候，鱼类资源减少得最快，也就是捕鱼的数量超过了鱼类资源再生的数量。

　　冰山的最低层是“心智模式”。它回答的问题是“我们怎样的思维方式使得这种状况持续下去？”渔业资源的“公地悲剧”之所以屡屡上演，就是因为企业主的种种不适当的心智模式。比如，“我们的行动不会影响未来，鱼总是会有的。”又比如，“如果别人做了，我没有跟进，那我就是傻帽。”透过水面看看更深层面的现实，为什么这么重要？彼得·圣吉解释，这是持续变革的关键。

　　阿基米德曾经夸口：给我一个支点，我就能撬动地球。在彼得·圣吉看来，系统洞察的支点，就是我们的意愿，愿意进入冰山的水面之下，更好地发现和理解心智模式，及其形成的系统和驱动力。