改革开放三十多年来，伴随着经济的腾飞，各种商业模式与管理理念接踵而至，在战略、并购、平衡积分卡、轻资产、互联网云平台、外包、全球化、领导力、企业社会化责任等一轮轮新理念的轰炸中，到底我们该听谁的­ 在这些纷繁复杂的新理念与实践背后，是否可看到一个未来管理发展的大趋势­ 展望未来，展望未来，决定管理实践的“幕后”推手究竟是什么？

　　推手之一：增长方式变革对管理实践的重新定义

　　很多中国企业骄傲于业绩的持续增长，但却不知道自己是“虚胖”还是“成长”，中国企业的增长方式所面临的挑战是以往任何时代都无法比拟的，其特点在于：增长的多样性和不确定性并存，全球化的机遇与组织的能力短板并存，内涵的成长速度与外延的增长边际矛盾并存，家族型管理与职业经理人理念并存，个体企业的野蛮生长与生态链的共生繁荣并存。如何解决上述发展过程中必然经历的阵痛，从而走向成熟达到脱胎换骨？在这种背景下所形成的增长方式以及驾驭增长的能力，将会是对传统企业既有增长模式的摧毁和根本性颠覆，而这也必然会影响管理实践的变迁与转型。

　　深入分析后，我们归纳出了四种有助于企业发展的主流增长方式转型：由单一企业的增长向产业生态链共生开发的增长转型，由单纯追求业绩增长向兼顾能力均衡化增长转型，由国内资源整合向全球资源跨界整合化增长转型，以及流程效率优化向商业模式重构化增长转型。这其中，腾讯与华为的管理实践堪为典型。

　　腾讯宣布向开放性平台战略转型，目标在于：从单一企业业务的增长向互联网产业生态链开放共生转型，从简单向客户收费的商业模式向开放的互联网共生生态链合作伙伴分成收费的商业模式重构转型。腾讯的高粘性且海量流量的客户 资源平台，正如永不枯竭的大江大海，需要与万千大小适配的管道流向支流、流向用户、流向价值，而这些管道就是互联网生态链上的合作共生伙伴，大家共同为了客户的价值最大化而分工协作。如果一个生态链的物种强大到足以影响整个生态链的健康，那这个物种的使命之一就是维护整体业态群的和谐与共生。腾讯增长方式的转变，将重新定义一系列的内部管理实践与理念，包括如何优化组织的跨生态链协同整合能力，以及如何重构更加开放且具有国际整合视野的领导力评价机制。

　　华为的增长方式体现了业绩增长与兼顾能力均衡化的增长模式转型，同时亦成为从国内资源整合转向全球资源跨界整合化增长转型的典范。它通过研发体系的IPD项目打通市场与研发两大体系的“任督二脉”，锻造了卓越的研发驱动客户成长的能力；通过IFS的财经项目有效控制全球化扩张的财务风险；通过HRE的人力资源项目有效支撑全球化扩张的人力资源供应链与管控机制的实现……系统能力的成长锻造井然有序，有力地支持了真正可持续的组织业绩和价值增长。

　　在IT产业之外，传统产业也不乏增长方式变革的亮点。例如，中国餐饮巨头净雅集团的增长方式，就是对传统餐饮商业模式的颠覆。在保持高端正餐个性化菜品研发品质的同时，通过在快餐等中端餐饮业态中引入国际先进的IPD管理咨询，采用机器人炒菜模式来提高规模标准化能力和稳步扩张效率，最终获得了巨大的商业成功。

　　随着中国政策红利的减少以及全球扩张风险预警扩大化，以能力均衡化与全球化资源整合为核心特征的增长方式，将极大地改变部分中国企业过去单纯以业绩驱动的增长模式，未来，这种以“科学发展观”为主线的增长方式变革，将定义一系列的企业内部管理实践与理念，包括未来组织如何定义正确的业绩评价考核方式和高管激励模式、如何优化公司治理结构、如何实现组织管控协同效益和面向全球扩张并购以达成最佳整合效益等。不同增长方式的选择就是一个企业的顶层设计，必然对于企业管理实践和理念具有高度的指导意义，它也决定了市场的终极竞争优势——一条鳄鱼和一头狮子在狭路相逢中谁赢谁输，有时候并不取决于力量对比，而取决于在河里还是在陆地上打，在哪里打其实就是增长方式的选择。

　　推手之二：技术变革对管理实践的技术先驱作用

　　历史上，驱动人类经济飞跃的前两次工业革 命分别是蒸汽与电力工业化革 命，其代表的技术变革主要以物质制造与电力传输为主要形式。众多的商业模式与管理实践在当时的背景下应运而生，如福特的大生产（标准化流水线），大物流（铁路与邮政运输、联邦快递），大销售（联合利华渠道和宝洁广告定位、沃尔玛），重资产投资（电力投资）。而第三次生产力浪潮基于信息化分享与数据挖掘分析，旨在促进整体社会化的资源重组优化和效率突破。随着未来IT架构重组、移动互联网、二维码、电子支付平台、云计算在商业领域的持续扩散，一幅全新的商业全景蓝图也日益清晰，深刻影响着未来的组织运作模式和管理实践。

　　放眼海外，FACEBOOK对INSTAGRAM的收购估值超过十亿美金，为什么？原因就在于INSTAGRAM通过租赁亚马逊云计算平台的“按需所取”计算能力，仅用14名员工就能使其SNS模式的滤镜式图片上传速度惊人，且使用用户总计超过5000万，此外每周还新增用户500万，成为了FACEBOOK梦寐以求的社区内容整合价值的重要环节。在云计算技术变革的驱动下，INSTAGRAM “大运作，小平台”的轻资产组织模式将成为未来企业组织架构的主流。

　　反观国内，“一号店”以移动互联技术，在地铁网点设置布局“所见即所得”的商品二维码广告，通过智能手机终端刷机激活，迅速实现虚拟交易实体化，移动互联网链接、终端手机二维码识别、全球定位区域识别、商品供应链等各个环节，由于技术变革下的多维数据链条的整合，实现了“OTO（ONLINE TO OFFLINE）”。虚拟卖场实体延伸化的新型组织运作模式，大大提升了“一号店”“交易无疆域”的商业价值。

　　可以预见，未来基于互联网的技术变革，社会数据链协同即将打通，随着金融支付技术、供应链物流技术、覆盖长尾市场的个性化营销协同效应成熟，苏宁易购、京东商城、淘 宝网等将转型成真正意义上的巨型开放零售平台服务商，向在平台上运作的商家提供物流、财务结算、仓储、客户开放数据分析等平台服务，传统的B2B与B2C模式将向以服务对象和交付内容为中心的平台服务模式转型，而以消费者为中心的C2B模式将成为主流。技术变革将驱动未来的组织平台管控、IT外包、商业模式重构等管理实践，其影响将极为深远。

　　推手之三：社会化责任变革赋予管理实践的社会价值

　　大社会化商业模式与全球化的生态交融，催生了FACEBOOK、GOOGLE以及腾讯等新生态商业巨擘，它们凭借海量的社会化用户资源，每时每刻驱动着传统沟通和交易方式的革 命，当数以亿计的网络用户同时在线讨论奥巴马总统竞选，或数千万用户涌向购买同一种商品的时候，“民意、舆论、商品诚信、社会价值”对企业社会化责任的强调和承担，比以往任何时代都来得强烈和迫切。不难想象，一旦整个产业价值链的上下游、整个社会生态环境和秩序遭到颠覆性的破坏，企业的创新之路岂能幸免？所谓“皮之不存，毛将焉附”。所以，从本质意义上来说，企业董事长和巴黎市长在如何承担和管理社会化责任方面并没有太大区别，也惟其如此，企业和国家在社会化责任承担上的界限将逐渐消融，而共生共赢将成为主流。

　　在汶川大地震、东南亚海啸等巨型灾害出现的危机时刻，企业“捐赠救护”的公益热情值得敬佩和令人振奋，这反映了中国企业社会化责任意识在一定程度上的觉醒。然而，我们也看到，由于缺乏企业社会化责任CSR（COOPERATE SOCIETY RESPONSIBILITY）的整合策略、组织责任和可持续运作机制，众多企业往往陷入疲于应付的状态，或者仅将企业社会化责任从属于企业品牌宣传的狭隘定位。

　　我有机会接触到一些欧美企业如欧莱雅、英特尔的运作机制，感触颇深。这些企业成立扶困小额免息贷款基金，成立配套的创业技能培训学院，旨在帮助落后灾区百姓提升生存和创业技能，扮演了“可持续赋能”的角色，灾区救助的效果很好。而几乎100%回款率的事实也证明了，穷人的信用是过硬的，这种“公益赋能”机制是否比单纯的“直接给钱”要更具可持续发展的意义？

　　IBM在全球推广整合技术创新平台的社会化责任策略，通过成立旨在帮助中小型孵化性企业的私募基金池，整合了IBM的共享技术与科学家平台资源，这不仅支持了极具前途的众多孵化型体育企业，在为社会提供“技术创新和商业模式催化剂”价值的同时，也极大地帮助了IBM本身在整合社会化的技术合作平台的搭建。这种建立在产业价值链上下游的“共生共赢”的企业社会化责任，在实施策略、组织机制和可持续发展运作机制三个方面，都具备了催化、引领、整合、复制、持续这五种特点，堪称CSR可持续发展模式的样板。由此看来，从以单纯企业利益为核心的组织方式，向以围绕着亟待解决的社会问题有效整合社会资源，并朝着提升社会化价值的方向演进，应该是下一代先进企业的愿景和价值观趋势。

　　推手之四：管理对象变革驱动了管理实践的沟通方式

　　快速逼近大变革时代的事实像一幅巨轮，已经活生生地呈现在我们面前，并且在挑战着过去被证明成功的管理习惯和底线。事实上，组成这个世界、企业以及企业需要管理的基本细胞正在发生天翻地覆的变化，我们需要管理的对象大部分是80以及90后，这两个年代的人，不同于60年代的奋进、70年代的坚忍，更具有自由、张扬的个性。意识到管理对象变化的意义，在于使企业认识到，对于新生代员工的理解方式、思考方式、领导方式、管理方式、激励方式和沟通方式等方面，有进行相应调整的必要。仅从本届《世界经理人》最佳管理实践评选中，新生代人性化管理拔得头筹的投票结果来看，也足以证明这个议题的时代性和重要性。

　　“少年强则中国强”，80及90后的少壮派已经不再是少年英姿的稚嫩，更多地将作为继往开来、承前启后的企业乃至民族中坚力量，如何提供一个舞台充分发挥他们的骨干作用；如何领导与激发他们的潜力，让他们在百舸争流的竞争环境中脱颖而出，实现梦寐以求的个人愿景；如何尊重他们的个性并在鼓励他们创新的同时强调团队共赢意识；如何正确引领他们对待挫折教训和精神财富的关系，平衡好“耐住寂寞”和“成功冲动”的心态……能否解决好上述问题是调动他们积极性的前提。

　　我们很高兴地看到，许多管理创新型的中国企业已经开始重视并成功激励了这个群体，因此创造了一个又一个的奇迹。我曾经咨询服务过一家全国领先的游戏软件公司，这家公司员工的平均年龄是25岁，公司软件开发团队分割成许多活力开发小组，并根据其特色，自取了精彩小组名称，比如“风火雷”、“航空母舰”，在公司展板上公开展示他们的业绩评比。每个月进行绩效考核的时候，除了正常的物质奖金激励外，还依据年轻人的特点，提供旅游嘉奖计划、灵活的上班时间，甚至引用游戏装备晋级的方案，使之与职位序列提升、工资挂钩。领导在管理下属时候，更多采用愿景激励来替代传统的指令，公司甚至提倡宽容、鼓励适度冒险文化，很好地促进了创新，成果得以批量产出。这些符合新生代管理特点的针对性举措，虽然不同于我们传统的管理习惯，但极大地激发了年轻团队的归属感、成就感、主人翁感，极大地提升了员工工作敬业度，最终实现了公司业绩的惊人飞跃。

　　怡安翰威特最佳雇主和敬业度调研数据显示，排在前20%的高敬业度企业，其公司业绩通常比参与调研公司的平均业绩水平要高出40%-60%，要实现如此高的组织投资回报率，就首先需要提高员工个体的敬业度和生产率，这就是为什么企业对如何提升新生代管理的实践趋之若鹜的原因。管理对象变迁带来的企业管理实践变革内涵是如此的切实和深刻，必须引起全体中国经理人深思，只有这样，企业对于新生代员工管理才能深刻，在领导力、激励机制、组织运作方式等一系列管理实践上进行彻底的创新性管理，从而焕发活力，引领新生代的竞争优势。

　　推手之五：风险管理变革对管理实践的保障意义

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，历史的车轮推动着中国的企业变革，中国企业成长三十年，已经从最初的单株植物的野蛮生长，转变为跨生态、跨河流、跨大洋的交融式成长。企业要想进一步成长，必须面临一系列新的青春期挑战，并购整合、全球化、产业链生态融合共生、国际技术专利的壁垒和陷阱将纷沓而至。“逆水行舟，不进则退”，我们预见在当前的企业发展背景下，中国行业领先的企业将率先、集中性地面临前所未有的风险与机遇，只不过与“摸着石头过河”的成长早期相比，此时此刻企业的试错成本已经不可同日而语，风险管理变革的重要性从未比现在更为迫切，我们没有多余的资本犯错。尤其需要警惕的是，我们以往在陆地打游击战养成的成功习惯，将可能成为我们在大洋搏击风浪时的致命障碍。我们的企业需要有“求知若渴，求知若愚”的谦卑和敬畏，对过往的成功经验持“归零心态”，而且始终拥有虚怀若谷的精神，这样，才能学会在波澜壮阔的海洋上航行，在与新的物种交融的成长过程中懂得如何去实现共生共赢。

　　站在更高战略的层次，来看看历届《世界经理人》管理实践的评选和提名过程中出现的各种危机管理事件，会发现其中大多数乃整个风险管理大变革时代企业转型成长的缩影，暴露了这些年管理实践中企业风险危机管理意识和流程的短板，其中包括在全球化收购整合中的失败、品牌再定位的博弈、组织执行力、商业模式颠覆、跨产业链布局的失控等不一而足。

　　历史上从未有哪个时代像现在这样充满增长诱惑和风险暗礁，企业要想发展，要想活下去并且活得够好，必须站在全局的增长战略高度，来思考和识别自身面临的风险类型和变革策略，做到未雨绸缪。“打铁还要自身硬”，简言之，增强企业的预警能力和应对能力，并落实到风险管理在各项组织职能管理实践的提升，将成为未来企业风险变革管理的当务之急。

　　五大变革推动力量对未来管理实践的综合影响

　　在影响未来中国企业管理实践的五种变革驱动力量中，我们可以预见，中国领先企业必须将企业的愿景与企业社会化责任联系在一起，唯有如此，企业的发展才能基业长青，并确保在“社会生态共赢”的前提下可持续地发展。中国企业的增长方式需要更多地通过能力均衡发展、商业模式创新、跨资源协同、跨产业生态化整合等先进模式来“成长”，拒绝单纯追求业绩导致的“虚胖”。在技术硬性领域，中国经理人需要时刻保持对技术如何驱动管理实践保持敏感。在人文管理软性领域，企业需要勇敢地自我颠覆，躬身自省，通过管理实践的创新从而获得新生代的管理优势。最后，企业需要深刻地了解，中国尤其是中国领先企业的成长已经到了一个关键临界点，表现在于：过往赖以成功的经验在未来陌生领域并不兼容，全球化背景将“试错成本”极度放大至难以承受，中国企业必须要重视风险管理变革，如果不能及时自我否定，对企业未来成败将带来极大挑战，甚至产生致命危害。