你专门制造惊喜。”在欧洲最大的家族企业之一福伊特集团内部，刘明明享有这样的评价。作为福伊特四大业务之一福伊特造纸亚洲区总裁，刘明明自1998年执掌福伊特中国业务以来，将福伊特当年在中国不足50万欧元的年销售额，提升到2007财年的6亿欧元的销售收入。2009年，福伊特造纸亚洲区在中国成立,随后2011财年整个亚洲区达到11亿欧元的销售额，其中绝大部分贡献来自中国市场。目前，福伊特造纸已经成为中国最大的造纸机械供应商之一，占据了高端市场56%的市场份额，并且是人民币、美元用纸纸机的重要供应商。

　　作为福伊特集团全球九十多位高管中三位女性高管之一且是唯一一位具有亚洲背景的高管，刘明明带给福伊特的惊喜不仅仅有销售业绩，她于2008年经济危机爆发后对亚洲市场的资源整合和机构重组从而建立区域管理创新模式，也开始影响福伊特全球，改变福伊特一贯以产品为导向的垂直管理架构。

　　去危见机

　　2009年1月，刘明明被任命为福伊特造纸亚洲区总裁，这又是她主动向集团总部“要”来的，亦如她当初加入福伊特不要做副手而执意要做首席代表。亚洲区总裁头衔在福伊特集团中实属异类。福伊特集团有水电、造纸、驱动和工业技术服务四大业务，以造纸业务为例，该业务下面还有造纸系统、织物和辊子等七条不同产品线，并且不同国家的不同产品线负责人分别直接向德国总部汇报。比如，福伊特造纸在亚洲地区有15个生产及销售基地，其中包括中国的六个基地，每个基地都单独与总部直线联系，而且产品研发都是在德国，再发布到各个国家或者地区的市场。

　　冲在市场一线的刘明明认为这样的架构“特别沉重”。在她看来，以产品为导向的模式适合于企业还比较小的时候，但是当企业做全球化布局的时候，就应该与市场镶嵌，以市场为导向，尤其是“在中国这样一个繁荣市场，客户不能为了每个产品一一去找不同部门，他们需要的是一条链式的产品提供”。

　　这种横向整合，对于福伊特意味着一种伤筋动骨的重构，时机的选择尤为重要。2008年金融危机的到来，让刘明明觉得向总部提出“变”的时机到了。当时雷曼兄弟公司突然倒闭，恐慌情绪似乎在各行业弥漫，2008年下半年是造纸行业特别煎熬的一段时期。在福伊特造纸昆山基地，刘明明看到周围许多企业都撤走了。不过，她并没有像同行那样感到恐慌，相反，她感觉机会来了。“形势好的时候，不管怎么干所有人都有机会，品牌价值无法凸显；形势不好了，真正的好品牌才会脱颖而出。而且，在很多人不知所措的时候，对于一个好的职业经理人来说，反倒是最佳的锻炼机会。”

　　“机会就在人家撤退的时候出现了。”当时刘明明虽只是福伊特造纸中国区总裁，只负责纸机业务，织物和辊子等都不在其管辖之内，但2007年她在昆山建立造纸基地，就已经为织物和辊子等预留了空间。这时，她非常明确地向总部提出：“借金融危机进行整合，优化内部资源，必须把所有产品放在一个碗里，建成一个产品链，福伊特造纸才会强大。同时，借机进军整个亚洲市场，组建亚洲区。”

　　“这太冒险了。”顶头上司听到她的建议后第一个反应即如此，但刘明明耐心分析，“现在正好是市场挤泡沫的阶段，过后就是机会。现在乘机瘦身，工会反对声音也不会太大，这样不需要新的投资，就可以获得新的力量”。争论持续了三个月。对这种冲突，刘明明早已习惯，“在冲突中说服别人，可以让对方更好地去考虑问题，这样不断完善，再去做就更有把握。”作为销售高手，因为能看得清，刘明明对自己的说服力很自信。据说，在谈判中即便是最强势的谈判对手最后都会被刘明明带着走。

　　最终，总部承认刘明明的建言是全球化企业发展的必然趋势，但也担心，“亚洲太大，不知道该怎么做？谁来做？”“我做。”在没有路的时候去闯出一条新路，这样的事情最能激发刘明明的干劲。“就像当初主动提出要做中国首代一样，我并不是为了要多少钱，要多少权，而是从最直接有利于公司利益的角度考虑，认为自己更合适。”刘明明在旁人看起来骇人的事情上总是能做得理直气壮。

　　以退为进

　　彼时，福伊特造纸在中国有六个基地，刘明明原先只负责其中的纸机产品，既然升任亚洲区总裁，她就要先把自己这块“领地”交出去。“要得到别人的认可，就必须先放弃自己这部分实权。”这样的“退”对一向爱“进”的刘明明而言，是一个考验。而且当时辊子和织物的中国区负责人和从总部调到中国的纸机新负责人，都习惯于直接向德国总部汇报，让他们转向刘明明汇报，他们难以接受。于是，他们都还是直接联系总部，仅仅是让刘明明知道而已。刘明明因此而落到了一个亚洲区光杆司令的位置。从拥有实权到手上无一兵一卒，大多数人都不理解刘明明到底图什么，连司机都认为她因此要退休了。失落是不可避免的，就连自己亲手培养的员工，在写邮件的时候都只把刘明明列为抄送对象。客户也都在问，现在谁是老大？不过刘明明说服自己，这是必须要走的一步，只有自己先放掉，轻装品牌形象设计了，才能飞起来。

　　从德国总部空降的纸机负责人，最初并不熟悉中国的市场，只能简单照搬德国模式，尽管刘明明善意提醒，但作用不大。“那就在事情还没到无可救药的时候先让他试，等出现问题了我再帮他去解决，这样会更有说服力。”2009年上半年，福伊特造纸在中国丢了几个单子。

　　人生往往会有屋漏偏逢连夜雨的惨境。在山东谈生意的时候，刘明明在酒店花园里一脚踩空，差点掉进水井里，结果一条腿粉碎性骨折，另一条腿也磕得皮开肉绽，露出了骨头。

　　回到上海修养期间，刘明明又接到一些客户打来的电话询问她是不是被架空了，摔伤回家是不是不干了。业内也纷纷传言，福伊特这波风水是过了。当时想着这辈子都可能都穿不了高跟鞋了，刘明明索性把心爱的高跟鞋送人。当然，这并不是刘明明的常态，很快她又调整情绪，“我必须要撑起来，要搭好管理团队的架子，现在是最不能瘫下去的时候”。

　　于是，在家待了三周，她就坐着轮椅、撑着拐杖开始到处见客户。2008年年末，中国最大的造纸集团玖龙出口受困、股价大跌，一度被外界传言要倒了，都没有供应商去做售后服务。刘明明偏不信，在2009年春节前去拜访张茵，反而获悉玖龙要上新的项目，于是一举又拿了三台纸机的订单。“刘明明又回来了。”一时竞争对手又紧张起来。时至今日，许多客户都记得刘明明拄着拐杖到处跑的样子，就连常坐航班的空姐也认识她了，还说这人绝了，瘸得那么厉害人还高高兴兴的。

　　云开雾散的日子终于来了，在2009年10月到2010年9月这个财年，刘明明带领团队不仅在中国连拿几个大单，甚至在亚洲也拿了几单。刘明明的腿也奇迹般地痊愈，到德国复查后，全好了。此时，对内，刘明明依旧放权，对外，继续抛头露面，甚至欢快地与客户在小饭馆吃饭，给客户以信心。“其实大家也根本不看你底下有几个人，关键是觉得事情到了你的手里就觉得可信。”用阳光般的灿烂心态感染周围人，调动大家的资源，把事情做成，这也是刘明明一贯的做事方法。什么得争，什么不争，她对此看得清楚，因而也逐渐赢得管理团队的信任。

　　整合亚洲

　　理顺中国市场相对容易，亚洲其他市场则是难啃的骨头。在2009年这一段权力空窗期，刘明明乘机把福伊特造纸在亚洲的其他基地走了一遍，无论是日本、韩国，还是泰国、越南，她都遭遇到不小的阻力。一次在泰国开会，刘明明问当地的代理商要一些数据，后者却说没有义务给她。不过刘明明并不强势介入，而是踏实去了解当地文化，了解当地做事的方式。在韩国，福伊特原本有四个销售代理，刘明明将其缩减为一个，并且让其与福伊特员工共用同一个办公室，同时邀请他及其客户到中国考察，这些透明化举措让韩国的代理不再害怕中国市场，做事也比以往更加得力。

　　目前，刘明明已经把中国、日本、韩国、泰国、马来西亚、印度尼西亚、澳大利亚、越南等国家的15个点整合为13个，以促进亚洲区业务更有效的运营，并且只在中国、日本和马来西亚设立生产基地，在其他国家只设立销售办公室或者服务中心。

　　在刘明明下的亚洲区这盘大棋局中，昆山纸城的布局是关键一招。2009年，福伊特造纸全球四大基地之一的昆山福伊特中国纸城升级，不同于其在巴西、奥地利和德国分别设立的卫生纸机、板纸机、文化纸机和特种纸机的单一产品基地，昆山基地是一个包括造纸系统、织物和辊子服务、浆料制备和环保解决方案及自动化部门的综合制造中心，并且是福伊特造纸提供一站式系统解决方案和服务的基地，这意味着福伊特中国从一个简单的销售公司，转变为一家集生产、研发、设计、销售、服务于一身的整体解决方案提供商。昆山纸城使得中国本土供货比例从当前的30%提高到80%，并且也大大提升了对中国以外地区的供货能力，其丰富的产品线可以为亚洲市场提供量身定制的产品和服务。

　　刘明明认为，每个区域市场的特征都不一样，关键的核心产品可以来自总部，但销售、市场和研发都应该跟着当地市场走。她要在福伊特集团内做一个亚洲创新模式，最终反向影响到福伊特全球其他区域。其实这样一种源自新兴市场的反向影响力，已经在一些大型跨国公司中渐成气候。

　　“中国市场本身这么发达，已经能影响到其他地区，为什么就不能引导其他地区？”就福伊特集团而言，2011财年中国市场的销售额已占到其全球的18%，接近德国本土市场的贡献率，并且未来将成为福伊特全球最大的单一市场；而且福伊特造纸业务的一半销售来自亚洲，其中大部分由中国市场贡献。目前，福伊特集团全球总裁兼首席执行官赫伯特?林哈德(Hubert Lienhard)每个月会花一周时间呆在中国。

　　在福伊特集团内部，刘明明给自己的定位是引领，但有时她去德国总部开会，会感觉到其他高管对她投射的异样目光。她也时刻告诫自己不能将眼光只放在亚洲，一定要看到全球的图景。“任何市场都有兴旺和衰落。比如就造纸和水电而言，对水资源的需求是最大的制约因素，现在亚洲很兴旺，到一定时候就会受到制约，而其他水资源丰富的国家就会起来。所以自己好的时候，千万别把资源都往自己这里拿，要长远规划，才是对亚洲区负责，对整个企业负责。”

　　刘明明从2010年开始搭建亚洲区管理团队，至2011年7月，整个框架基本完成，目前手下有六位男性大将，分别负责不同业务，很快另外一位男性成员也会加入，以加强东南亚市场。“现在团队特别和，特别给力。”她说得不禁有点喜上眉梢。所有的生产、销售、服务等业务由这个国际化的团队成员分头负责，唯独创新领域的事情，还是她亲自抓。说到这儿，刘明明又举了一个例子。2011年，基于完善产品链的考虑，刘明明提出以收购来建一家服务公司。根据她提供的候选对象的资料，总部相关部门按通行惯例，评估收购价为几百万欧元，案子随即被否决。刘明明偏不信这个道儿，认为谈判还有余地，并且能以较低价格进行。在获得总部不阻止的授信后，她就在短短几天内谈成。“关键是看你怎么说了。这家企业在行业里的声誉很好，但是做的服务比较低端，一直提高不了。我就说福伊特有技术，你要看今后。而且福伊特对员工肯投资，这让对方觉得更有前途。”不过这桩价格悬殊的收购案，实在让总部不放心，又左看右查了三个月，直到今年5月10日才正式入资开业。

　　就像一个停不下来的陀螺，在福伊特的14年，刘明明一直在“折腾”。