坚持是胜利，坚持也是抵制诱惑。但是，当胜利的召唤与现实的诱惑相遇时，哪一个能最终胜利，也不是一句“重视战略”那么简单。

　　首尝战略的甜头

　　泰山集团是国内一家大型房地产公司，业务范围遍布国内十几座城市，而且通过多年的运作，在国内已经建立的良好的品牌影响力。

　　泰山集团的发展过程也经历多次战略调整。最初的泰山集团是由承包工程起家，后来又在90年代初又涉足摩托车贸易，游乐场经营等领域。 在进入房地产市场后，初期开发的项目虽然并没有引起市场的注意，但还是让公司尝到了房地产的巨大甜头。

　　很快，泰山集团将其在销售市场获得的市场经验，运用到房地产公司。使得其公司不断快速成为一家在当地颇具影响的房地产公司，公司开发的项目也日益增多。

　　2000年，泰山集团在东郊成功开发了一个名叫莱茵假日的高端住宅项目，从此，泰山集团的品牌，在这个城市彻底确立。

　　与此同时，随着汽车进入家庭的增多和城市对摩托车的各种交通限制，泰山集团过去支撑公司业务的零售业也在走下坡路。

　　这个时候，泰山集团花重金请了一家国际知名的阿道夫管理顾问公司为其公司制定战略规划。一分钱一分货，阿道夫公司为泰山集团全面分析了国内房地产的特点和发展模式，以及公司今后的主营方向。

　　阿道夫公司的分析，在今天已经成为房地产业界共知的秘密。阿道夫模式分析了房地产的美国模式和香港模式，而阿道夫公司给泰山集团的建议则是走美国模式，以数量和速度占领市场。“第一是地段，第二是地段，第三是地段”的香港模式阿道夫公司并不认可。

　　泰山集团也认可了阿道夫公司为其制定的战略。逐渐将摩托车业务和游乐场出售给了其他公司后，就开始了对于房地产住宅业务的专注。

　　在泰山集团走向专业的过程中，总裁安德刚起着重要作用。安总是一个承包工程起家的农民企业家。但是较低的文化程度，并没有阻碍其接受现代化的管理理念。

　　在接受了阿道夫公司的建议后，泰山集团在几年中，不断在各大城市经行项目复制，并且逐渐将产品类型虽小。最终定位于大量复制自己的郊区大盘，并且以花园洋房和高层为主打产品。

　　在坚定目标的指引下，泰山集团也在住宅产品的开发商取得十分可观的利润。而且无论是产品设计还是开发速度，都处于国内房地产市场的领先地位。并且经过国际著名投行的包装后，于2005年成功地在香港上市。

　　进一步细化战略

　　转型后的快速发展，让泰山集团更加明确了以战略为导向的企业发展方针。在逐渐扩大公司产品的范围，并进驻多个二三线城市之后，泰山集团进一步聚焦着自己的战略。

　　续剥离了非地产业务之后，泰山集团打算把地产中的所有商业都剥离出公司。集中精力做好住宅产品的开发。

　　由于泰山集团刚刚凭借聚焦的战略，取得了地产方面的成功。所以，这个时候，进一步将房地产的开发战略聚焦到住宅上，在公司中并没有什么意见。趁着利润增长的东风和上一次聚焦成功的余热。这一次剥离商业，全面聚焦住宅的做法，也被公司内外和行业上下认为是公司进一步发展的信号。

　　从一家企业的发展来看，这种聚焦的产品战略，并不是在任何时候都正确。就好像把鸡蛋都放在一个篮子里，一旦行业中出现什么风吹草动，就很容易给公司带来危机。

　　但是在房地产行业中，却几乎不存在这个问题，中国的城市化水平还很低，无论从何种角度考虑，住宅开发都不会被边缘化。泰山集团的住宅战略只要坚持的好，也会获得高额的回报。

　　于是，泰山集团开始进一步的完善自己住宅产品开发的各个环节，不管遇到宏观调控还经济危机，泰山集团的房子在国内很少遇到销售障碍。起码和其他同等规模的房地产公司比起来，泰山集团的日子要好过许多。

　　在完全聚焦到住宅产品之后，泰山集团又在花园洋房和城市高层的基础上，不断研发自己的系列产品，陆续推出自己的多个系列小区，并逐步扩大公司在国内的市场占有率。

　　战略的疑问

　　但是，到2009年，在市场一片火热的情况下，泰山的集团的业绩却增长缓慢。在总销售额和总利润上，与竞争对手的差距反而在不断缩小。

　　在总结问题时，对于是否坚持的聚焦的战略，在泰山集团内部也开始有了不同意见。在品牌定位公司高层会议上，市场研究部的主人刘总认为，公司业绩增长缓慢的原因主要来自市场层面，因为国内的房地产情况复杂，有的城市是以投资需求为主，有的城市是以自住需求为主。而泰山集团的产品主要是城市周边，为城市白领的自住提供首次购房需求的产品。所以在一些以投资需求为主的城市中，就会出现销售缓慢。

　　北京分公司总裁李总认为，公司完全抛弃商业产品的开发，对公司的利润增长造成了损失。他说：“城市中的土地很少有纯粹的住宅用地。很多土地供应时，土地的性质都包含商业部分和住宅部分，如果公司只是要拿住宅用地，在很多时候会受到局限，这等于自己废掉自己的一条腿”

　　华北区总裁马总则认为，公司的战略并没有错，是市场暂时的畸形状态，导致了目前的局面。他说：“市场有好的时候，也有不好的时候，这是正常现象，不能因为一个财政年度的问题，就否定过去制定的聚焦战略，我认为剥离商业地产业务并没有错，这可以让我们把住宅产品做得更好。对于目前的问题，我认为是暂时性的。目前中国消费人群中，中产阶层、城市白领的消费还没有成长起来。房地产市场的消费主要集中的高端和低端这两个极端产品上。而我们产品是有一些品质追求，又价格相对合理的中端产品，所以在市场上会有波动。但是我相信，只要我们坚持自己的战略，等到我们的各户群逐渐成长起来，我们的利润就会大幅度提高。”

　　“我同意马总的看法，中产阶级和城市白领早晚会成为消费的主流，到时高端产品和低端产品都只会是市场的补充产品，那个时候，占领市场的一定是我们”华南区总裁张总也同意公司要坚持既定的战略。

　　产品中心总监认为战略是可以改的，他说：“目前很多成功的房地产企业都是住宅和商业同时在做，而且商业产品的开发，也并没有影响这些公司对住宅产品的精雕细琢。反而使得他们能够在市场变化下保持自己的高增长。我认为现阶段的国内市场，在商业产品的开发上，还有非常大的空间，如果我们就这样放弃这个市场，对市场，对公司都是一个损失。”

　　“市场空间大，并不是我们进入的理由，我们已经放弃商业地产好几年了，从新拿起来我们并没有优势。有空间和没空间的决定者不再市场，而在我们自己，我们干得好的领域，自然能获得市场，干不好的领域，既是市场有需求也与我们没关系。而且我们现在也没有商业方面的人才储备，组织结构，这些都需要重新组建，而且还要一个完善的过程，这对公司的精力时一项很大的分散”华南区的张总依然坚持自己的看法。

　　“市场是有好有坏，也许做一部分商业产品，短期内能获得一些利润，而且短期也不会对我们的住宅产品的领先优势带来影响，但是企业是生于忧患，既是我们现在在住宅产品的开发上有优势，我们也并不能保证这种优势在未来能持续多久，如果我们放松现在的专长，把精力分散到短期的利润上，给对手喘息的时间，我们的优势就可能不在了”华北区的马总也反对投入商业住宅开发。

　　在内心倾听了大家的发言之后，集团总裁安总也做了最后的总结，但他并没有对此问题明确表态。他说：“做正确的事，自然能得到良好的结果。但我们首先要明白，我们要的结果是什么？是在每一年都保证高增长，还是在每时每刻都保证企业的竞争力，让企业成为一个百年企业。当然，成为百年企业，也不一定坚持同一项业务，就像当年的柯达胶卷，坚持做胶卷，而错过了数码相机的大潮。我们问题的关键是公司做哪项业务，集中于哪项业务，能让我们获得持续的增长，而不是短暂的增长。这些应该是我们考虑问题的出发点。这个问题对于公司来说，事关重大，我们再开会决定，我要想一下”。

　　“坚持战略”是一个说起来容易，做起来的事情。短期坚持容易，长期坚持需要足够的勇气，更需要对未来清晰判断的智慧。在泰山集团的战略问题，到底应该聚焦，还是双管齐下，这是个很难回答的问题。因为它不但决定于公司的目标，企业的意义，还决定于飘忽不定中国楼市。

　　评论：战略就是“看长远，想明白，稳中变”

　　如果你长期坚持买机选彩票，每次买固定号码和每次买随机号码的中奖几率一样吗？概率专家会给你肯定的答案，但买彩票的你肯定觉得不以为然。道理很简单：如果两者“一样”，那你费心费力所做的那些“研究工作”岂不被宣布全部白费？

　　房地产企业企图用战略模式对冲短期市场波动时，面临情况大抵若此。2007年以来，中国房地产市场形势如同“过山车”，变化之快令即使最擅长预测的专家也应接不暇。在这样的市场环境里，业绩波动可能受到多种短期因素的影响。泰山集团2009年遇到的问题是业务总量出现了问题，如果不是产品的市场竞争力太差的话，就是因为可供销售的物业单位较少——从文中来看后一种可能更大。进而可以判断其2008年曾作出缩减开工量的决策。这些举措都只是企业应对市场危机的短期策略而已。干“战略”底事？

　　我并不判断短期策略与战略模式何者更重要——短期策略很可能带来致命后果——只是想说明，短期策略与战略模式是两回事儿。柯达的战略失败并非短期策略的失败，而是对行业发展方向的不敏感。市场变化了，而柯达却没有跟着变化。泰山集团遇到的问题与此不同，其聚焦住宅市场提供标准化产品，并实现快速周转的战略仍有用武之地。因为中国的住宅开发依然是一个庞大的市场，在未来10-20年情况依然如此。而且住宅几乎没有替代品，这点和传统胶卷的情况完全不同。我们并没有看到关于泰山集团2009年运营效率和利润率的数据，事实上长期来看聚焦战略恰恰有利于提高运营效率。在制定发展战略的时候，这些问题都应该想明白。

　　战略并不是一成不变的。如果市场正在发生不可逆的转变，企业应及时调整战略，这就是所谓的战略 “灵活度”。但同时我们也强调战略的“稳定性”——这是因为战略的根本目的是在企业形成共同愿景，而一个朝三暮四的愿景显然会让让大家无所适从。

　　我认为泰山集团安总在战略调整上的做法是稳妥的。在战略问题上，要充分听“前线的炮火”，但真正做出战略调整的决策时则应采取慎重态度。

　　过去一年里，寻求战略调整的房地产企业很多，有调整区域布局的，有延伸产业链的，也有聚焦某几类产品或某类客户的，有回归商业地产的，也有一二级市场联动的。这期间我也经历了多家房地产企业的战略调整过程。抛开各类模型和方法 论不谈，我认为有必要再次强调没有“正确的战略”，只有“适合的战略”。战略调整必须根据企业实际情况，立足长远发展，经过深思熟路之后作出。“不审势即宽严皆误，能攻心则反侧自销”。

　　总之，在我看来战略就是“看长远，想明白，稳中变”。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。