作为本文的第一作者，我在人才领域有40年的工作经验。40年来我最无法理解的是：为什么招聘专员和招聘经理都固执地强调只聘用有“直接经验”的人，也就是要求他们拥有申请的具体职位的工作经验。我认同的是谷歌、Facebook和大多数创业公司的结论，即许多最好的员工是教育、经验和其它文凭并不完全“适合”空缺职位的人。

　　也许没有“直接经验”而获得成功最好的例子是在公司选择CEO时，因为他们大多数人以前都没有担任过该职位。你只需看看马克•扎克伯格、史蒂夫•乔布斯和比尔盖茨就可以发现，他们都是已经获得巨大的成功却没有理想的教育或直接经验的人。

互动话题：经济低迷时，吸纳“白纸”员工，还是趁机招揽高资历能人？

　　西南航空、丽思卡尔顿和Zappos等公司使用“雇佣看态度，技术靠培训”这种基于非文凭的方法获得了巨大的成功。“最后，如果你需要关于正式文凭的预测价值较低的进一步证据，只需看一下那些赢得TopCoder、WizardHunt.net和Code Jam等匿名技术竞赛的人就可以了。聘用这些获奖者的公司像谷歌、雅虎、微软发现，这些获奖者往往没有任何理想的正式文凭。

　　招聘低文凭候选人的优势

　　许多招聘经理和几乎所有招聘专员都未能充分评估招聘那些没有直接经验和理想文凭的人所带来的优势和积极的业务影响。尽管雇佣他们可能会面临小的风险，但是他们也产生了ROI和回报，证明了他们不只是带来小的感知风险。

　　•缺乏直接经验可能是一个优势。新员工缺乏直接经验实际上可以作为一个优势，因为较少的历史经验不会使他们的愿景发生混乱，他们可能以新的方式、新的视角看问题。这个全新的视角可能使他们产生很多新的理念和创新，这无疑也将导致新员工质疑现行惯例，而这些质疑可能导致产生新的方法、理念和创新。因为他们在之前的工作中缺少文凭，这可能会增加他们的压力来不断地证明自己，这些经验较少的新员工可能被迫在其它重要领域实现超越，包括建立关系、创建更强大的支持网络以及学习如何更加努力地工作。

　　•多元化确实很重要。我们知道，拥有一个多元化的团队，特别是在产品设计和客户联系方面，可以对经营成果产生积极的影响。但是，如果你扩大多元化的定义，使之包括文凭水平较低的人，那么就有理由期待他们的存在也会使情况出现一些改善，并能提供不同的观点。

　　•招聘相对不出名的人可能是发现超级巨星的机会。尝试一个“未知数”（因为有限的文凭）可能是你的公司获得一位超级巨星的机会。这个深藏不露的机会在职业体育中会定期出现，这时低位获选的新秀和落选新秀（低文凭的人）成为超级巨星会让几乎每个人都大吃一惊。当你雇佣有经验的人（未知数）时，你可能已经知道他们不是超级巨星。但是，当你雇佣没有直接经验的人时，这实际上是一个适当的机会，让你有可能获得一块“未经琢磨的钻石”，因为他可能很快就成为一名超级巨星。

　　•他们更容易雇佣而且更成本更低。对有最好文凭的潜在人才的激烈竞争是众所周知的。但是，当你招聘表面上看起来并不完全适合的人时，就只有较少的招聘专员想得到他们。因为他们并不是最受欢迎的，所以拥有较低正式文凭的人几乎总是比有最好文凭的人更愿意做钱较少的工作。

　　•对于不太知名的公司，你雇佣他们唯一的机会可能是他们没有合适文凭的时候。如果你的公司是一家创业公司、一家鲜为人知的公司或一家雇主品牌声誉较低的公司，你可能无法吸引已获证明的人才，所以你最好的选择可能是考虑低文凭的人。因为你的公司形象有限，当他们文凭较低时（或当他们刚从学校毕业时）锁定他们可能是你得到他们的唯一机会。因为一旦他们获得了正式文凭，他们将受到高度的欢迎，这时候他们就不太可能考虑你的公司了。

　　•那些低文凭的人可能呆更长时间。当你雇佣一个文凭较低的人时，他们可能会对你给他们的机会心存感激，而且这是其他人不会给他们的令人激动的机会。这份忠诚加上他们可能会学到非常多的东西的事实，可能会让他们留下来工作更长时间。而且因为他们没有理想的文凭，其他公司的招聘专员可能不会关注他们。

　　•经验实际上可能是一种损害。在快速发展的行业中，公司经常发现，当他们雇佣有大量经验的人时，在这些人使用全新的方法获得成功之前，他们必须首先“忘掉”他们的经验、学到的模式和习惯。此外，更多的经验可能导致倦怠和“我早就全知道”的态度。经验丰富的新员工可能只能处理当前的事情，而不具备能够从头开始创建新项目更需要的能力。如果你是在一家创业公司或较小的公司中，要知道从拥有强大支持系统的更大公司来的经验丰富的人，在您的环境中可能只会失败，因为他需要的支持不存在了。

　　[1] 编者注：奥维尔·莱特与他的兄弟威尔伯·莱特制造了世界上第一架飞机

　　通过对他们简单的测试消除不确定性

　　不要推测或依赖面试评估没有最好文凭的候选人的能力，而是使用下列方法之一直接评估他们的工作能力。

　　•给他们出一个技术问题。确定一个技术问题，这个问题在你的员工中只有一名具有要求经验量的成员可以解决。把这个问题写出来并交给有最好文凭的顶级候选人，以及除了要求的文凭外拥有一切的顶级候选人。把他们的解决方案保持匿名，然后让你的某个员工选出最好的解决方案，最后雇佣提出该方案的那位候选人。或者，你也可以给低文凭候选人一个不完整的流程，然后要求他们找出缺点。最后，你可以简单地要求他们提供一个相关问题的解决方案作为获得一份工作的先决条件。

　　•使用在线评估工具。如果是技术或客户服务领域的工作，你会发现有很多可用的在线评估工具。至少使用它们评估低文凭候选人的技术能力和技能。最终，公司将可以对候选人评估进行虚拟现实模拟。

　　•通过比赛寻找候选人。如果你使用匿名在线技术竞赛寻找潜在人选，你可以确保获奖者有能力做技术方面的工作，不管他们是什么文凭。

　　•雇佣他们作为临时员工。对某人能力的最终测试是他们实际工作的表现如何。所以，为什么不给他们一个可以在一两个晚上完成的非常简短的技术任务，然后评估他们的解决方案？或者，考虑雇佣他们作为临时员工、承包人、顾问，或让他们承担周末任务。同时，这种方法还可以让你判断他们的团队合作能力。

　　•寻找完整的成功模式。在前面提到的门徒的案例中，招聘组织未能注意到，她在众多没有直接经验的职位中具有长时间持续成功的历史。未能认识到该模式是一个错误，因为长期不间断跟踪记录的成就和杰出成果是通过快速学习、成功地适应各种新情况和每次产生杰出成果实现的，这实际上是比正式文凭更有预测性的招聘标准。

　　检查你自己的员工，看一下文凭预测是否成功

　　招聘经理经常为空缺职位选择不切实际的文凭组合，你可以使用下列方法之一查看文凭要求是否过分。

　　•检查你自己员工的文凭水平。许多招聘经理很震惊地发现，他们自己和团队的许多关键成员没有资格按照他们为新工作提出的文凭招聘。招聘经理应该确定他们当前团队低于要求水平文凭的比例。如果他们发现团队的比例超过了40%，他们应该降低该工作要求的文凭水平。

　　•检查相关性。你也可以统计计算你的员工在雇佣期间拥有的文凭比例和他们的工作业绩之间的关系。当统计数据表明工作业绩和正式文凭之间几乎没有关系时，请不要惊讶。

　　•检查表示预测成功的可转化经验。个人转变职业现在是很常见的。显然，如果你考虑雇佣转变职业的人，你肯定已经知道他们绝对不可能有最好的文凭。但是如果你分析过去成功的职业转变和跨部门的职业转换，你可能会发现，在一些职能部门中，技能和经验是可以直接转化的。这一点即使在人力资源部门也是一样的，因为许多人已经成功内部地从销售转变到了招聘、从工程师到技术招聘专员、从财务到人力资源测量、从市场营销到雇主品牌。如果你在组织内外的功能部门之间发现了成功的模式，请修改你的工作要求，这样他们才能接受这些可替代的文凭和技能组合。

　　•认识到你必须开始对一些工作不要求文凭。在技术招聘等领域，因为你根本无法得到该领域的大学文凭，所以每个人都别无选择，只能开始不要求“之前担任过技术招聘专员的职位。”

　　经验和教育不是他们过去的全部

　　所有一切都在如此快速和急剧地发生变化，以至于你昨天做的事情或学习的东西在今天的环境中可能就没有多少价值了。而且世界变化得越快，你至少要考虑对候选人的经验和教育的价值“打折”就变得越重要。

　　•经验、知识和答案现在迅速变得过时。招聘专员和招聘经理需要不断地学习，他们不能再依赖于申请人“经验越多越好”的古老谚语。这是因为现在的产品和工艺正在以互联网的速度发生改变。因此，“既定方式”贬值得太快，仅仅12个月以前还有效的方法可能很快就会过时，继续使用它们实际上可能会浪费公司的钱。

　　•教育也迅速变得过时。因为今天的信息、研究和工具变化得如此迅速，以至于学位现在也有一个迅速递减的保质期。这意味着招聘专员需要查看大学学位的“年龄”，因为在某些学位课程中获得的知识可能只经过四年时间就会过时。

　　•经验的重要性各不相同，取决于几个因素。经验与业绩是不一样的，因为你可以用很长一段时间做一件事情却没有做得很好。你也可以在三年内年复一年地做同样的事情，但现实是你仍然只有相当于一年的实际经验。而且，你获得经验的公司也很重要，因为并不是每家公司都会利用最有效的方法。

　　•有的能力可能会优于经验。当谈到快速变化的招聘、医学和体育等领域时，经验可能比学习、适应和改变的能力的价值低。因为所有经验都是历史性的，而对未来的关注可能涉及到思考未来、预测和规划，所以可能是更有价值的特性（“你不可能有未来的经验”）。

　　我们最后的建议是，我们要求招聘专员和招聘经理都重新评估未经统计验证的文凭的价值，并再次考虑那些除了最好文凭外拥有一切的候选人！

　　已获得ERE Media (www.ere.net) 转载许可。Geoffrey Bi译。

　　Dr. John Sullivan博士是一位来自硅谷的国际知名的人力资源思想领导者，他专门为大型企业提供大胆和有高业务影响的战略人才管理解决方案。他是一位多产的作家，撰写了超过900篇文章和10本书，涵盖了人才管理的所有领域。Trena Luong是一位经验丰富的招聘专员和经理，他目前正与Sullivan博士合作开展几个项目。