面对环境挑战，企业如何制定自身的绿色战略？”当本刊带着这个问题进行采访时，几乎所有的采访对象都首先指出，企业更应该从环境、经济和社会的三方角度考虑，制定自身的可持续发展战略，通常意义上的绿色节能、环保等只是其中的一个环节或者一个层次，单纯地着眼后者，企业容易走偏。

　　对于企业而言，可持续发展是环境、经济和社会三方面统一协调的状态，是在满足当下自身发展前提之下，不损害未来资源的发展思路。可持续发展社会协会韩燕指出，一旦企业具备了这样的规划，无论是在战略上还是具体实施上都具备了可持续的因素，也肯定是绿色的。

　　可持续才是绿色的

　　“任何中国企业都必须去做这件事情，否则不可能长久，没有发展前景。”所有采访对象都与气候组织大中华区总裁吴昌华持有同样的观点，认为将可持续发展融入企业的一切经营中，品牌命名是中国企业正常的必需的实践规则，是企业管理体系中的一个基本基因。“这是企业该做但之前没有做的事情。”观察那些在绿色环保有所建树的跨国企业案例，“做正确的事情”正是其行动的基本出发点。

　　中国正在从一个粗放式的市场系统，转向一个对绿色要求越来越精细化的市场体系。道和环境与发展研究所主任葛勇认为，在国家“十二五”规划中首次出现绿色发展，各个发展指标对生态环境的关注度比以往显著提高，中国调整经济结构，真正的出路就是绿色经济。如果企业还是按照传统经营方式，没有与国家经济的发展合拍，顺势而为，就没有发展的后力。事实上，在过去改革开放三十多年中，那些把握住经济发展大势的企业，才能生存至今并且发展良好。

　　但葛勇也指出，一些企业或者认为可持续发展就是完成节能减排的指标，或者更多从企业社会责任角度去做，尽管本身没有什么不好，可持续发展也仅仅成为企业的一个外在任务，或者更多出于自身品牌宣传的需求，并未上升到战略层面。企业真正的可持续战略，是把战略指标化，并且量化到每年需要完成的任务中，在企业的各个层面都融入了可持续发展的因素，比如从产品的研发、制造、销售、使用和回收等方面都考虑到可持续。葛勇认为，往往在这个过程中，企业的竞争优势才会体现。

　　吴昌华分析道，越来越多的企业从自身的探索中意识到，节能减排未必要投入很大，只要从自身的角度出发，搞清楚企业的资源和能源消耗，在一定程度上去实践，在账本上体现的就是盈利。因为有经济回报，越来越多的企业自愿去做。世界经理人网站的调查显示，有43.1% 的受访者认为，绿色环保可以给企业带来实际经济利益；但在阻碍企业实践绿色环保的选项中，也有32.8% 的受访者表示看不到实践之后能够给企业带来的好处。通用电气（中国）绿色创想总监邓群指出，企业尤其在节能上的投资回报是完全可以计算的，有的半年就能有很好的回报。据他透露，到2011 年通用电气内部在节能方面节约了1.5 亿美元。

　　再往上一个层次而言，中国的发展也处于战略转型期，在环保方面的法律法规越来越严格，在逼着企业去遵守的同时，也提供各种激励政策，企业若能利用好，将其纳入自身的经营中，就能在发展中实现新的效益。吴昌华认为，这样一种相对被动的环境也可以促使企业产生主动创新的力量，如果不做，企业风险也越来越高。

　　靠自觉更新能力

　　“可持续意味着自身更新的能力，而不是借助外部的力量。”邓群说。但是，一些中国企业还缺乏很好的洞察力，没有很好的系统性方法，这样的绿色发展并不是可持续的。而且，企业过于依赖政府的扶持，也长不大。另有业内人士表示，目前中国企业做可持续、发展绿色产业，更多兴趣在于用政府的资源，感兴趣的不是技术创新，而在于商业模式的创新。对此，邓群指出，如果企业有自己的理想和技术，在发展中遵循基本的商业规律，选准产品和市场，有效利用资金，业务模式可持续，能调动各方资源，有很好的合作伙伴..在这样的环境下成长，企业的发展才是可持续的。

　　吴昌华指出，中国企业在可持续发展上面临的共性问题是，如何把传统行业做得更加节能、高效。基于中国目前的经济结构和发展的特定阶段，中国企业不可能像一些跨国企业那样卖掉传统的高耗能产业，只留下清洁的、绿色的产业，因此，在传统行业尤其是重型工业、高耗能产业中，如何把技术手段纳入管理中，尽可能地做到节能、绿色，是更关键的挑战。

　　“除了跟着国家政策进行节能减排，中国传统企业应该走得更深一些，从绿色设计入手，从技术创新入手。”她认为中国企业在这方面还需要下更多功夫。世界经理人网站的调查显示，有44% 的受访者表示企业把绿色环保作为产品设计的重要考虑因素。邓群表示，通用电气在新产品的研发中，对于材料的可持续性有三个R 原则（reuse，recycle，reduce），即用得尽量少，尽可能重复使用，并且能回收。在通用电气，很多新产品往往因为材料不可持续，就被否掉，“因为就算现在不出问题，以后也会出问题”。

　　2008 年10 月沃尔玛邀请900 家供应商到北京参加会议，其总裁李·斯科特当场宣布任何达不到沃尔玛可持续发展计划的供应商，都将从供应商名单上被剔除。这场会议引起中国供应商一片哗然，当时吴昌华参加了。最近她又参加了宜家在中国的供应商会议，但气氛已不是当年沃尔玛那样“你不改、我就不要你”。宜家和供应商一同探讨双方有机的合作模式，吴昌华也发现中国供应商完全认同宜家的理念，并不担心。“中国也迫切需要国内的一些企业能这样去带动，在整个供应链上形成更好的合作伙伴关系，共同探索创新，才能做好可持续发展。”吴昌华这样期待。

　　邓群也非常赞同合作的模式，尤其是在包括供应和需求两端的生态系统还不健全的情况下。“从供需关系来讲，是否能产生足够大的需求？客户有需求，也未必知道你有很好的解决方案。还有可能是，客户有需求，你也有解决方案，但是两方面的量还不是很大，造成解决方案的成本很高。”解决这类鸡和蛋的问题的途径就是合作，这样才能降低成本，扩大需求，企业才能一起牵着前行。

　　小企业宜至下而上推动

　　在具体实践中，韩燕发现，除了大型国有企业或者跨国公司，大部分企业还不太涉及可持续发展，或者还仅仅停留在概念上。可持续发展社会协会主要面对广东和江苏两省的中小工业型企业，为其提供非盈利性质的可持续发展培训。中小企业面临的问题是，第一没钱，第二没人，第三没有信息和资源。在世界经理人网站的调查中，有37.1% 的受访者表示不清楚可从哪些机构获得相应的帮助，25.9% 受访者表示不清楚该投入多少，15.5% 的受访者表示不清楚该从什么地方入手。

　　韩燕认为，品牌形象设计把可持续发展转化为企业的竞争力，是一个长期的工程，对于自身发展还没有达到稳定状态的中小企业而言，不应该先从宏观的战略着手，而是先至下而上，从行为规范、操作流程、员工意识、规章制度、人力资源等小事做起，久而久之，就会形成可持续发展的文化，企业的战略和核心优势其实也会慢慢呈现。

　　据她观察，很多企业在参加了可持续发展培训后的实践并不成功，原因之一就是把它想得太大、太空，这样不仅没法实施，也很难说服企业决策者去支持、推动。从小处做起，见效快，用现实的利益和长远的理念去进行双重影响，企业的高层和员工才更容易被说服、被带动。在企业具体资源的分配上，不同企业、不同规模、不同时间点甚至企业在不同阶段的议事优先级上，都是不定的。通常而言，二八开、三七开、黄金分割比例，都可以使用。

　　“其实主要还是意识上的投入，这样就会在经济、社会和环境上有很大产出。”韩燕说其实大多数企业并非没有精力和财力，就是缺乏意识。武汉有一家台资供应商，在上世纪八十年即进入中国大陆，一直是某跨国工业企业的供应商，但在2000 年遇到了发展的瓶颈。由于企业在管理上相对初级，在该跨国企业的每季度对环境、健康和安全等方面的检查中总是吃黄牌甚至红牌，这意味着企业无法得到优惠的采购政策，甚至有可能被剔除供应商名单。三年前，该企业派了一位管劳保的员工参加相关可持续发展的培训，该员工敏感地发现培训内容对企业现在的经营和未来发展都会产生很大影响，因此，他积极与同事分享相关信息，并从行为规范等小处做起，同时促成企业设立EHS （环境、健康与安全）专职岗位并且成为首位经理。三年后，该企业成为跨国企业供应商中的标杆，比如在工伤事故率这一项指标上，就由曾经八九十分的最高值，降低到十几分。十几分的指标意味着员工手上擦破点皮的工伤。

　　韩燕非常赞同企业设置EHS 岗位，但她提醒道，如果要把这个职位带来的意义最大化，应该让这个职位在很大程度上靠近核心决策层，从而能在宏观发展上给予决策层一些及时的建设性建议。

　　“战略是讲究时机。这些小事在基础上做好铺垫和准备，一旦各种要素在合适的时间一起发生变化，后面就可以齐头并进。”当然，她也指出，企业的可持续发展是很多方面的综合产物，但在企业战略层面，如果决策者没有意识到，最终还是无法改变现状。葛勇也认为，中国企业现阶段更多是靠决策者的远见来推动实质性的发展，但最终还需要制度化，将可持续发展因素固化到企业的整个发展步骤中去。