对我而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离它的传统、丧失它的魔力的例子是早餐三明治。

　　星巴克最早开始销售三明治是在2003年。多年来我们尝试了许多品种，从贝果三明治到2006年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬。我们称火腿配英式麦芬为热三明治或者早餐三明治，它们中大多夹有奶酪。我明白为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴克，或者在我们店里买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。

　　不过直到那一天，我才产生了坚决抵制提供加热食品的想法。我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来的。许多顾客极为喜爱热三明治，对星巴克出现这种美味、实惠的食品非常感激。事实上，热三明治吸引了一批非常忠实的拥趸。然而它们越是受欢迎，我们的咖啡师就越要频繁地用烤箱加热，如此一来，三明治就越是不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。无论店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影响了咖啡的魅力，烧焦的奶酪味有何魔力可言呢？

　　与我相识多年的人会告诉你，很少有什么能像那种气味一样激起我强烈的愤怒。在我心里，没有什么能比得上意大利浓缩咖啡吧的浪漫。

　　我无法再忍受了。

　　一天，我走进西雅图的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。我叫来了经理，但她并不能体会我的忧虑，她告诉我，因为三明治，这家店的销售额早已远远超过了本周的销售目标。我心情沉重地离开那家门店。那么接下来会是什么？马铃薯煎饼？

　　早餐三明治成为体现我们偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去！”我直截了当地告诉我们当时的全球产品部门的负责人米歇尔·盖斯（Michelle Gass），尽管我们当时仍在百余家新店里推广它们。一个小时后，吉姆告诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。调查研究以及趣闻轶事已经告诉他，顾客喜欢三明治，到店里来的大多数人都将三明治列入他们的晨间咖啡仪式之中。

　　米歇尔和其他人夹在两名领导之间，他们会感到为难也不足为奇。我和吉姆的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。取消三明治的供应会削减公司的销量，影响顾客对星巴克的忠诚度。我乐于以短痛换取长远的成功，但吉姆和其他人则不这样认为。

　　我强硬的态度诚然会让食品部门的伙伴感到沮丧，毕竟他们多年的工作就是为了创造这种新食品。在三明治的研发过程中，他们历经了数月的计划、研究以及检测，还包括使香肠、培根以及让烧焦的奶酪味道最淡的上百个小时的努力。在某种意义上，我们组建了一支“香味特遣部队”来与这讨厌的气味搏斗。

　　他们尝试了不同的烤箱。

　　他们培训咖啡师更勤快地清理烤箱。

　　他们改进了三明治的包装纸。

　　他们限定了加热时间以防止奶酪滴落。

　　制造商被要求重做烤箱的排气口以阻止气味的散发，我们自己则设法改进门店的加热、通风设备以及空调系统，以使咖啡的香气再次弥漫。

　　可似乎什么都没有用。

　　公司最高层中关于三明治业务的分歧——是能给星巴克带来利益还是会对品牌造成伤害—越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循我的感性直觉。当时，我对寻找折中的办法毫无兴趣。

　　让我挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害我们门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。

　　我既然看到了，感觉到了，就不能忽视它。

　　创始人的眼光是独特的。

　　假如我是一名受过专业教育的经理人，那么我看待星巴克以及市场的角度应该会和现在有所不同。

　　这种角度有利也有弊。

　　有利的一面是创始人熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往而不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。

　　但有时，我们会置身于某种情形中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失了局外人的客观立场。

　　不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。这令我沮丧至极。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水，导致我们下沉。

　　2007年秋天，在我写备忘录的6个月后，我没有看到公司或是门店的任何实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席执行官。我仍记得当初组建这家公司时的情景，每一天我们都要为生存而战，做着我们不得不做的任何事，我们卷起袖口工作，将自尊扔到一旁。每个微小的细节都至关重要，星巴克之所以能够取得这么巨大的成就，同伙伴们及他 们所创建的企业文化密不可分。

　　我们相信弘扬咖啡文化以及建立人与人之间的关系至关重要，也相信它值得我们去做，更相信我们有能力将它带至一个显赫的高度。信心推动着我们，热情令我们朝着那个大胆的目标勇往直前。我们唯独不相信的是，成功可以从天而降。

　　但是有些人却开始将我们的成功看成是理所当然的。

　　如果不去审视、检查，成功定能掩藏起小的失败。当大多数星巴克人为公司的成功而沾沾自喜时，它便在不知不觉中影响了我们。我们忽略了，或者仅仅是没注意到那些短板。

　　为了实现每一季度的预期销售增长，我们迅速扩建门店，以至于常常选择了不合适的位置，并且也没有对新聘请的咖啡师进行足够的培训。有时，我们将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置。这是一种僵化的运营，我们任其发生，没有注意其累积的负面效应，比如，因为我们只从表面判断公司的发展好坏，从而造成饮品质量持续下滑。尽管如此，多年来，我们仍能在开拓新市场的同时保持原有门店的销售增长额。

　　随着时间的推移，我们对咖啡的热情变成认为一切都理所应当的感觉，起码在我看来是这样的，我们的自信渐渐变成了自负，并且，从某些方面讲，已经变得混乱，一些退居幕后的人开始挠着自己的头，疑惑地想着星巴克到底代表什么：音乐？电影？还是大杂烩？当星巴克人依旧朝着我们的目标奋力拼搏时，那种动力不再是我们曾经定义的愉悦感、创新或是骄傲。

　　本文经中信出版社许可，选自霍华德·舒尔茨著《一路向前》一书。