讨论嘉宾：中国社会科学院工业经济研究所中小企业研究室主任罗仲伟先生；供应商代表山东时风集团有限责任公司处长李渊诗先生；济南海通电器有限公司总经理宋贵亮先生；环球资源首席运营官兼《世界经理人》出版人裴克为先生。

　　裴克为（环球资源首席运营官兼《世界经理人》出版人）：在这个讨论环节，我希望可以用来做一个很轻松的交流，我想今天现场也是第一次有机会听到来自供应商的声音，所以我们先就供应商作一个简短的自我介绍，我会请他们发表一些意见，然后留一些时间给大家提问。这样我们还是从宋总开始，简单介绍自己企业的产品，出口经验，还有自己的定位。

　　宋贵亮（济南海通电器有限公司总经理）：我是来自于济南海通电器有限公司，我们公司主要是做家用电器的出口，滚筒洗衣机，这个产品是家电行业的高端产品，我们目前产品主要面对的是欧洲市场，还有一些是澳洲和中东市场。近两年，应该说作为大型的家电，在这次金融危机中，它的起伏并不像小家电那样大，因为一方面它是生活必需品，另一方面它的货值都比较高。

　　但是从今年开始，我同意裴克为先生讲的，客户越来越挑剔，而且挑剔的程度非常之高，可以不客气地说，我们的产品从今年上半年和去年上半年的成交量基本差不多，但我最近的分析数据，发现这么一个问题，我们的产品八成以上都来自于高端市场，而对于中端产品和低端产品的销售下滑的非常之快，所以我们也在认真地反思下一步，在后危机时代，我们应该怎么去对应目前的危局吧。

　　裴克为：谢谢，很有意思的一些反馈，听起来就是像我们观察到的很多的要求在发生变化，也是有一些新的机会。我想接下来还是由另外一位企业代表，也可以简单介绍自己的企业。

　　李渊诗（山东时风集团有限责任公司处长）：首先谢谢华晨集团给我这么一个机会，跟大家交流，我叫李渊诗，来自山东时风集团，是一个国家大型企业，我们的产品主要就是像拖拉机、收割机，还有柴油机，还有农用车，改动车等等。刚才罗主任一直讲的是中小企业，我在我们这个部门，也是一个小型的企业，发展只有十年的时间，我们过去的话，从2000年开始做出口，到2009年，如果说经验的话，我可以说一些裴克为先生比较高兴的话，我们经验就是跟环球资源合作，这是作为一个我们在外贸出口推广的需求和平台。在产品方面和市场方面，都有很多不同的概念。像宋总讲的，他这个市场在欧美和澳洲，我正好相反，我们的市场都是在发展中国家，就是现在说的新兴市场，没有在发达国家的。所以裴先生这个经营市场对我们来说是传统市场，我们在2000年的时候，只有10万多台，到2009年达到35000万台，增长的速度比较大。我们通过分析数据，潜力还是非常大。所以我们下一步想跟我们的同行，还有我们的裴先生请教一下，跟同行平常我们多交流一下。

　　危中有机，关键在如何应对

　　裴克为：我想还是可以问两位供应商请教的，宋总你刚才说买家的要求越来越挑剔，您跟我们分享一些具体的实例，你会在哪几方面有观察到买家的习惯在变化？

　　宋贵亮：举个例子来讲，买家对于目前来讲，它的对质量的要求越来越高，比如说滚筒洗衣机，在欧洲市场一般都要求一年的质保期，因为我们对的是一级的批发商或者是进口商，现在他们要求一年不行了，你得更长，两年，两年行不行了，他们说不行了，两年不行，我们在其他的厂家买到是三年的，那么你能不能保证三年？所以对于这种家电产品，一年以前就做过，两年是什么样的，三年是什么样的，这个企业的质量保证体系和有真正的保值能力都提出了新的要求。

　　再者客户对于他的交货期又提出很高很高的要求，原先作为我们企业来讲，时间比较短的，一般来讲，拿到定单以后，30天左右就可以交货，现在客户提出来20天行不行了，现在客户为了他的周转，今天我给你下了单子，到了款，你最好明天给我交货才行呢，他确实有这个要求，也许是他财务上、产业链上、或者销售链上的资金需求。

　　还有一个就是客户提出来的个性化的需求越来越强了，以前对于我们来讲的话，我们有一个IMQ，我们是两个柜，或者三个柜，几百台，或者上千台都一样。现在来讲不一样了，客户就给你说两个柜能不能两个型号，有的说一个柜，我拼两型号行不行，这种情况下，你同意不同意他这种新的需求，对于一个企业来讲，碰到这种要求，非常考验一个企业的产品的研发能力，包括它的质量保证能力，也就是在短促的时间内，你能不能通过调整，通过实验迅速地来确定成熟的产品，而能保证它推向产品的时候，不出现问题。这个说实话是对一个企业的综合能力，或者综合素质的极大的考验。

　　所以对于企业来讲，我们只能面对现实，去不断地作出调整，我想这就是一个市场对我们的要求。但是我们必须清醒地看到另外一点，门槛的越来越高了，客户的需求越来越大了，对于我们来讲的话，也许我们过了这个坎儿，才会有可能和你的竞争对手区别开，才能形成你的独特的企业竞争力，我想这也算是危中有机，主要是看我们如何去应对。

　　营销的创新也可以成为竞争优势

　　裴克为：非常典型。我仔细观察，我听了多少遍，创新速度要加快，我想也意味着自己的供应链，还有产品周期的缩短，所以这个是从买家理解的。这是反映欧美市场的情况。我相信新兴市场肯定不一样，这两年也应该观察到一些不同的变化。

　　李渊诗：是有很多变化，尤其是金融危机之后的变化很明显，刚才宋总讲的品种不断增加，型号比较多。然后可能是交货期很快，以前是三周，现在要求两周，甚至是一周。我们现在供应商要考虑价格之外的因素，有别的优势。但是在金融危机之后，买家是抓住一个机会，在座的大家可能都感觉到一点，所有的买家只要有盘剥我们的机会，是绝对不会放过的。还有很多供应商，提出很多要求，在价格上，甚至服务上，有很多变化。

　　我想说我们是在新兴市场方面，我们前面的经验和以后坚持做的，刚才也讲了，买家的意见很重要，你的业务80%来自于买家的20%的采购，所以他有很多客户，很多小的买家，可以保留他，在下一步的供应上，可能要逐步地摒弃。我们在2000年，甚至2003年之前做的时候，当时很多小买家，因为刚开始的时候，没有这么多渠道，推广的力度小，开始合作的一些小的买家，他的一些要求很多，比如交货期要快，品种要多，后来逐步的我们走出去，推广、宣传，我们找到一些比较有实力的采购商，跟他们合作。我们的经验，在跟他们的合作过程中，获得了很大的增长。

　　有一点我们最近在讨论研发优势产品，一个是营销上的研发，营销上的研发比较新奇，因为产品研发是技术部门的，在座的大部分可能都是营销部门，外贸部门的，我们作为销售人员，可能是没法直接去参与产品的研发，但我们在渠道上，在营销上，我们要搞研发和统计，比如一开始的时候，在一些中东、东南亚一些国家，我们搞国家代理制，后来我们通过分析，三年、四年下来以后，慢慢的一些国家代理的市场越做越死，后来我们发现在开始的时候，有些做分销体制的，这样反而越做越好。所以我们现在也是在考虑这点。在中东，像叙利亚、阿尔及利亚这些国家，像印度、越南这些国家我们做的都是很成功，我们成功的一点就是在营销渠道上进行创新，因为国家经销商他们之间有序的竞争，这样以卖家，也就是我们为主，所以我们有在竞争上的优势。

　　下一步可能是一个机遇

　　裴克为：渠道上的创新，就是你找什么样的买家，比如你怎么去找他们？

　　李渊诗：我讲的渠道上的创新，就是说是以前大部分国家都是独家代理，可能我们在座的也很多，就是独家代理，而且像欧美很多发达国家，他们都是在做独家代理，我们一开始也是做这种方式，感觉他们的方式比较好，后来是因为独家代理搞的我们很被动，虽然我们的部门很新，但是我们在国内，可能大家有些了解，在国内做得很大，有2000多家代理商，去年的销售额达到200多亿。

　　我们国内的一些经验告诉我们，包括通过多渠道，包括新的经销商，包括两会来找。还有就是我们裴先生讲过的，环球资源《世界经理人》杂志，新兴市场中国化的趋势，下一步可能是一个机遇。我去的这些发展中国家挺多，像裴先生讲的孟加拉，它可能是我们十几年前的、二十年前的客户，像我们做生意有些有经验的做的挺多，我们通过一些以前的记录，就知道十五年前，二十年前我们怎么做，我们现在可以在新兴市场做起来。

　　裴克为：其实今天把调研放上去，有些新兴买家，对这个很敏感，为什么有这样的优势？但是看起来，渠道的创新，看起来看到两种不同的模式，就是一个是以传统的欧美买家，印度他们的各种各样的新的要求，还有就是面对可能更广的一个市场，就是全球的第三世界的国家，但是在那里，也可以不同的方法去盘活市场，我看罗主任，有没有可以分享的两个不同的模式？

　　要花更多心思研究市场的规律

　　罗仲伟（中国社会科学院工业经济研究所中小企业研究室主任）：我感觉，虽然都是不同的市场，为新兴市场和传统市场，现在都是得到了，我想这是一个基本的规律，消费者或者是下游，对我们供应商，对制造商来说，要求越来越高。这是肯定的，都是共同的。而且我觉得，这是一个不可抗拒的潮流，今后还会越来越如此。这是对我们供应商，上游企业，也提出了更高的要求。下一步怎么去发展，面对下一步的市场，客户挑剔，大家也提到了，市场要求更个性化了，要物美价廉，我就想，作为上游的企业来说，制造商、供应商来说，除了要搞好日常的经营管理，在成本控制各个方面，在内部管理做精做细，面对这样的变化、规律，考虑更多的差异化的问题，我们营销的手段、方法，也可以有很多这样的尝试。

　　我觉得作为你们这么大的企业，都做到200个亿的这种企业，在销售的方法上，可能还有更进一的细分，针对不同的市场，应该是我主张是要研究这个市场的规律，不同的市场用不同的方法，更多的是还要利用公共资源。自己的力量有限，整个在销售上面，还是怎么去承担，在规模上怎么里通过用共同资源，和自己的主要的渠道，来拓展市场，我觉得进一步要研究的。下游对上游的要求，你说他过分吗，也不过分。这个规律可能变成一个规律，我们要正确地面对，怎么来应对新的课题。

　　充分发挥优势，应对头疼的市场

　　裴克为：这是事实。刚才罗主任也进入了这个主题。我们的竞争优势在哪里？宋总好像也在介绍，通过新的战略，反而也找到自己的一些新的竞争优势。所以宋总你觉得的竞争优势来自哪里？

　　宋贵亮：我们这种市场变化，确实对我们的企业影响还是比较大的。我们一直在考虑，面对着现在的危机，好比说，我们以前主要的市场在欧洲，欧洲我们也非常细致地进行了一些数据上的分析，因为可能是我以前上学上比较多的缘故，我对做结论的时候，我对数据的支持要求比较高，这样的话，我做了一些数据上的分析，我发现是什么呢？

　　在欧洲，我们特别对于我们的这个产品，滚筒洗衣机来讲，目前所说的欧洲五国，尽管经济上受到很大的挫折，但是我们发现，他占据了欧洲80%以上的市场，也就是说，我不得不面对着这样的现实，他虽然经济条件不好，但是他还是我最主要的客户，我必须去对他，必须拿出方法。所以现在出现了，我客户提的要求很高，价值又要求非常有竞争力，周期要求又要短，又要求你更高的保质期，给你的质量要求提得很高，那么我们怎么办？所以就是我们近期，针对这一点，我们企业一方面确实把中低端产品的价格下挫，反正没有油水可赚，另外我们也是把更多的精力放在中高端市场的争夺上。

　　这一点，其实我们目前来看，中端和中低端市场随波逐流，没有办法。对于个性化需求，我们去争，那么对于我们企业来讲的话，大家看到我们企业，自己有一个好点的优势，就是我们在对于市场产品的嗅觉上，我们比较敏感。因为我自己本来就是技术人员出身，对产品各方面以前的机械制造，还有自动化方面，我本来就是学这个的。所以对技术方面，把握得比较好了。另外来讲，这几年一直在市场上和客户需求打交道，我们设计的产品的模块化非常好。可能一个系列的产品和另一个系列的产品是不相关的，一个新系列的产品可能开发每年一年半的时间，由于我的各种产品都是相关性很强，标准化程度高，模块化比较高，我研发的产品的时候，可能需要三个月，新的系列产品，就在原先的基础上打破常规就完成了，其他的产品，可能就完成不了。

　　另外来讲的话，对于客户市场的一个新的需求，包括很特殊的新兴化的东西，我非常关注，关注之后我知道，按他那的方企业宣传片制作法，我肯定完成不了，我认为很好的一个地方，技术的综合运用能力，我会拿着其他行业的非常规的设备，在此基础上进行改造，很快的最短的时间内，别的企业常规手段完成的东西，在比较短的时间内完成了。虽然批量差，但是我在市场上抢夺了先机，利润还是非常不错的。订单量虽然不是很大，单个的利润还是很高。这一点来讲，很大程度上依赖于我们企业的研发人员的综合素质，和企业一个相对比较好的一个实验平台，这和我们的企业的历史有关系，在这一点上，我们认为我们的优势就在这里，通过我们的优势，应对目前的比较让人头疼的市场。这就算我们的出路。

　　战略秘诀：高差异，低成本

　　裴克为：非常不错。就是我听到的几个点比较重要的，有一个前提，你要搞清楚需求来自哪里？比如说根据这个需求，你可以开发出一些新的市场。如果能够掌握得很清楚，就可以找到一个新的市场。另外一定还是放在质量。对质量，如果赶得上买家的要求，说不定可以找到一个利润点。我想听起来，李先生，也是不像宋先生是从技术方面发展起来的，而是从行销方面，我想你们企业，从市场定位，竞争优势，尤其是行销方面，有没有什么新的策略变化？

　　李渊诗：我讲的，差异化。因为我们公司来讲，在两年之前就提出一个战略，“高差异、低成本”。这两点是辩证的关系，高差异，就是说你在客户的需求，一个你质量上的提升，在同时的话，降低成本。刚才宋先生讲的，寻求价值之外的东西。真正能做到价格是不容易的。因为我去过越南、印度，他们逐渐替代中国市场的位置。可能他们在五年、十年之后，是没有希望的。印度一条高速公路，修了10年，才修了一半。这只是一个个案。基础设施，很多的工人的，印度的罢工，越南的罢工，劳工条件，劳工状况，包括国内的一些状况，这些东西，我们到拉美国家，他们也说，希望中国的资本，中国的一些企业、公司到拉美去投资，但是我们很多企业家，一些管理人员在讨论的时候，因为他们的国家没有这样的条件，就是对于我们公司来讲，怎么样实现高差异，低成本。

　　在印度市场，我们做单缸的柴油机，基本的技术很简单，最早是来自于日本的扬玛公司，我们跟他有技术合作，我们就根据他拿到中国来，是日本的技术，非常地贵，不合适发展中国家推广。我们就进行了改动，产品的节油能达到以前的，比以前降低30%，产品工作效率提高，成本不增加，这不是矛盾的。因为我们公司，我们有3000名员工，很多的机械加工，钣金、最原始的铸造，这些环节都是说整个的一个公司的集团的一个优势，来塑造低成本的一个优势。

　　像罗主任讲的浙江的企业，我们也到浙江走访，比如说浙江的打火机，温州的打火机垄断了全世界的市场，他为什么并不是说我这个企业什么都做，它是在一个地区一个文化，有的只做一个芯，有的只做滑轮，他最后每一个打火机的成本只算几分钱，所以像意大利，西班牙，他们的企业根本没办法做。我们自己的企业自己做，我们有自己的供应商，银行资本的一些体系，在座的大家可能发现对自己企业有利的一些降低成本，提高效率，产品差异化的一些方法。

　　下一轮的经济趋势：整合

　　裴克为：我想你刚才提到的，我认识的也是一个买家，因为他也是很直接跟供应商说，不要忘记我们中国隔壁有一个天生的敌人就是印度，刚才你提到的，就是没有产生弱点，就是也有优势，就是英文的沟通能力。为什么高速公路建那么久呢，就是因为法律方面是非常仔细的，所以很多的软件的行业，也是很稀少，但是谈到知识产权，谈到中国，很多人会有一些反感，说不定这个也会影响到中国竞争的环境。我也是很赞同你的看法。还是有空间，而且我知道，罗主任也是看重劳动密集型的，这有矛盾吗？

　　罗仲伟：我觉得中国的经济，现在发展还是比较好。下一个阶段，是产业整合的过程。就是现在还是从各个行业来说，还是我们企业，就是大企业比较多，虽然我是中小企业要加快发展，这不矛盾，但是作为每个产业来说，现在由于都在一个低端的恶性竞争，整合的力度不够，所以我感觉，可能从现在开始，包括国家已经提出关闭企业，现在主要是以央企为主的，像钢铁公司，现在在大规模地减少，我觉得这是一个趋势。

　　所以从现在开始，下一轮的中国经济，在新一轮的经济周期中，还是整合。当然中小企业有自己的空间，不可替代。所以现在我想，在座的企业家来说，都要很好地来考虑，自己产业，这个所在的领域，这个行业的状况。觉得要判断自己企业在这个行业里面，目前所处的位置，所处的地位。考虑自己的发展战略。比如说觉得宋总说的很好了。他讲了很多东西，是可以外包出去。我自己通过分析，我的核心的东西是什么。我最主要的东西是什么，其他的东西，我完全可以利用中国庞大的完全的制造体系，可以让别人去做，我自己集中精力，集中资源，发展对我自己核心的战略性的东西。掌握整个产业链，掌握整个解决方案的思上海宣传画册设计路，这样来做。如果面面俱到，肯定是没有出路的。

　　作为刚才说到的，就是劳动密集和高技术，这个里面，我是觉得从国家的层面来看，不能说是所有的企业，都是建创新型国家，鼓励企业为主体，自主创新，搞自主品牌，但是我认为，在中国目前的情况下，不仅仅是现在，中国的就业各方面的压力，我们的产业是个立体的产业，不可能所有的企业都去搞创新，都是领先的高体育的，我们既要有代表中国产业领先水平的这些企业，也要有满足我们国家大批的现在农村剩余劳动力转移的劳动密集型的企业。都要有，中国是特殊的，和印度不一样，下一步的城镇化，压力也很大，城镇化就是指农村剩余人口进入城市，共同享受城市的基础设施，如果农村人口进入城市，没有工作，就是变成拉美国家的大城市的贫民窟，还不如不搞，就业靠什么，靠产业。

　　所以我们的劳动力成本的比较优势，还会长期下去，但是随着我们经济的发展，劳动者的收入是提高的。劳动者不能参与分享我们经济发展的成果，这不是我们核心社会所追求的。但是我们的感觉，现在的成本提高，对我们的竞争力来说，整体上来来说不能形成影响。另外一个，就是我们的竞争优势，不仅仅在于我们劳动力成本，这是一方面，还是就是我们的刚才说道的，整个的工业体系。工业体系完整意味着什么，意味着我们的配套，这不是简单的小国能够做得到的。所以我觉得这一点应该有信心。

　　坚持住了，才有可能成功

　　裴克为：我非常欣赏，很多因素在里面，而且可以从另外一个角度说，世界的市场确实很大，有很多空间，但是我欣赏你说的自己的产品的定位，自己企业的定位，但是在这一点，你要选择你要往哪个方面发展，我想这个也想听听宋总，因为你面向的是高要求的欧美国家，我想听听在推广跟行销方面，你有没有最近的一些新的一些想法。就是怎么样去留住这些人，是提供多的服务，或者是在怎么样去开发新的客户，你有没有新的途径？

　　宋贵亮：关于目前销售这方面，我们也做了一些调整，这些调整也是基于这几年，我们在销售方面的一些经验，或者教训一个总结。应该说，一个就是我们认为我们的产品，应该在国际化的这种形象中，应该定位在中端、或者中高端上。所以我们在应营销上来，也把取得了相应的定位。其中之一，就是说在合作上，好比杂志合作。我们就在网站B2B的合作上，就放弃了其他的模式。说实话，环境资源，我并不认为，他会短期之内，给一个企业带来很快的业绩的上升，但是我认为，就是环球资源，他自身的地位和我企业的这种定位，是相称的，只要我们坚持，就刚才裴克为先生讲的，得有耐力。你只要是坚持住，这样的话，就会使我们的客户，认为你也会有一个相应的类似于环球资源这样的定位。需要假以时日的。

　　但是在产品竞争激烈的今天，塑造一个产品，不是三年五年，但是只要你坚持，一定会有收获的。但是从目前看，我们更多是从展会这方面的力量，我们也在加强。今天很多的客户，也在网上讨论了很多年之后，也会愿意面对面地和供应商进行交流。

　　再一个，就是我们在国内，参加国内的广交会，再一个走出去参加德国的家电展，我认为既然客户目前来讲，客户现在应该说，也有困难，我们就上门去，这样的话，能有一个面对面的交流，更好一些。

　　再者，通过展会，使客户和我们面对面的需求的交流，或者产品质量、需求上的交流，使客户认为我们和他距离拉近了，对于我们这种比较大的产品的这种销售，大家在沟通上，有一个更良好的一个基础。毕竟说，还是作为营销来讲，最重要的还是要取得客户的信任。我们面对着客户所谓的我认为是一些越来越高的需求，我们也在通过我们自己的实验室，或者研发队伍，进行质量进一步加强的同时，我们也适当地在局部放开对客户的一些要求的，满足他的一些要求，例如他说两年行不行，我们也可以在一些局部地区放开。这样也会用一些小风险，但是如果没有这些风险，就不会有市场的、产品的不断的扩大，这对一个企业来说，是值得的。所以我们目前的情况，争取能取得一个好的收获吧。

　　拉近客户的距离 服务是值钱的

　　裴克为：我听到的重点是放在提高对客户的服务，就是比如说更拉近关系。就看看，李先生有没有什么在行销方面的新的一些方法？

　　李渊诗：非常赞同宋总讲的服务，还有罗先生讲的，拉近客户，跟客户的距离，这一点非常重要。因为服务这一块，家电也是有很多服务，我们机械产品，像我们的拖拉机、轻型汽车、也是经常需要服务。我们下一步，需要在服务上下功夫。大家可能都知道，赚农民的钱是最难赚的。我们是靠农机产品起家，现在做农机产品，还有轻型卡车，有一次我到埃及市场，我看到有一个农民买了一个拖拉机，有一个器件不能用了，满头大汗，非常可怜。我们不能因为他是我们竞争对手的客户，就不帮他。包括我们的轻型卡车，我们在推广的时候，推广我们的服务，包括收割机，大家可能知道，刚刚小麦获得高产，收割机，一年就用两个月，大部分时间就在那放着，这两个月的每一分钟，每一小时，非常有价值的。所以我们派服务人员，有什么损害，马上维修。所以说我们在推广的时候，像行销我们的产品的时候，一开始的时候，现在我们同行业一块出去，现在感到难度没有那么大了。

　　像03年的时候，我们走到孟加拉、越南，当时他们觉得我们的质量差，现在我们推销一套产品，性价比比较高，可能比日本产品，外观，可能连他们的二手车都赶不上。用户用来消费的，代表他的身份，代表他的一些想法，一些理想，我们的产品是商业化的，他用来是赚钱的。所以不会考虑在这方面。我们如果是在服务方面，给他一个很好的支持，他会把我们的品牌当做一个忠诚的品牌。

　　裴克为：这是一非常重要的发现。服务也可以是值钱的，也会解决客户的问题，他们也愿意继续使用。