编者按：2月28日，在亚布力中国企业家论坛上，联想CEO杨元庆就海外并购、国际化、如何抓住商业战机等问题，阐述了自己的观点。杨元庆认为，对中国企业而言，无论是海外并购还是走国际化之路，都要“谋定而后动”，在业务模式、产品、人才、管理等方面打好基础才能大展身手。 　　

　　另外，就移动互联网的商业机遇，杨元庆指出，这一市场蕴藏巨大商机，不但苹果们不能独食，也不是传统手机厂商的优势领域，并将促使手机厂商开始新一轮洗牌。 　　

　　以下为杨元庆部分观点原文：

　　这次大会的主题是“未来的商业机会”，大家各抒己见，我也非常受启发，前一段时间在国外，听说海南要建旅游岛，房产要回升，所以这次春节回来就想把握把握机会，但是已经晚了，泡沫都快破了。 　　

　　所以有两个体会：第一，机会是你的就是你的，不是你的，想也白想。第二，真正的商机不能乱说，天机不可泄漏，人人都认为是商机的时候，它就不再是商机了。但是，说还得说，不说就冷场了，但是说的好处有几个，一个是可以做广告，可以自卖自夸，而且有的时候大家可以领悟商机，创造商机。 　　

　　我知道大家对联想最关心的就是我们并购IBM PC业务的话题，（想知道）是机会还是陷阱，是成功还是失败。由我来做这个结论不太合适，因为大家都知道，我是这个交易的坚定拥护者，也是执行者。但是可能大家也想听听我这个执行者的感受和体会，所以今天就来谈谈这个。 　　

　　我最大的感受是：如果我们当初不做这个交易，就太可惜了。如果我今天再做决定，可能还是同样的。如果没有这次交易，我不相信联想可以从短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。不错，我们今天的利润大多数来自于大本营--中国。但是对于我们这个行业来说，规模决定了采购的成本，也就决定了利润。如果我们没有海外超过50%的营业额，上海宣传画册设计国内的利润也会受到非常大的影响。看看现在国内其他厂商的境遇，你大概就会同意我的观点了。 　　

　　更重要的是，这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地，对于一个依赖于消费者的企业来说，建立品牌是至关重要的，而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业，IBM的品牌效应，我们有一个推广联想品牌的捷径，随着整合和消化过程的完成，今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。金融危机面前，我们也开始稳定获利，而基于这样的一个桥头堡，我们也正在落实我们下一个战略，就是尽快拓展到消费PC的市场里去，相信随着经济形势的好转，随着我们战略落实的到位，我们海外业务的规模也会进一步的扩大，盈利也会持续改善。我们的目标是，三五年内实现海外主要市场上的份额都有两位数以上，接近中国的盈利水平。 　　

　　大家也许会质疑，我们并购IBM PC业务的五年时间以来，为什么业绩一波三折?我们换了三任的CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置、有准备的。有些挑战是偶然的，比如像全球的经济危机，你无法预测。但有些挑战是可以预期，可以规划、设计、进行风险控制的。比如说调整CEO，其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有经历国际化的经营，二十多年都是在中国本土经营，英文也说的不太利索，这是一个Chance（机会）。一开始，稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买他们干什么?我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM总裁下不了手，我们就挖了一个高手，并实现了四到五亿美元的利润。 　　

　　坦率地说，并购之初，尽管我们作出让老外任CEO的决定，但心里还是希望在一定时间之内，在我们学习期满之后亲自操刀，让这些公司真正成为一家以中国为根的、更能够体现中国人的管理智慧的、国际化的公司。当然，问题是这段时间有多长。我们最初的时间的想法大概是五年左右，但实际上是不确定的，如果前任CEO很称职，可能会是更长的时间。但是实际上，在这个过程中，我们渐渐发现了一些问题。我们逐渐发现，这位老外 CEO太“职业经理人”了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑的更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。 　　

　　尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但由于真正有消费经验的中国团队得不到充分利用，这一理念没有落实。更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上。这个决定是被动的，但更是主动的，这是联想发展的转折点，它大大释放了联想，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。 　　

　　这是我今天想说的第一点，就是国际化、国际并购肯定是有商业机会的，但是你要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式、产品、人才、管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键。即使是并购，也要让并购对象尽快纳入到你的基础的轨道上来，当然，也不要急，慢慢来，一步一步来，这就是我的一点体会。 　　

　　我想说说第二点，就是移动互联网的商业机遇。其实这一点也是我们和前任CEO看法大相径庭的地方，他要求董事会把手机业务分离出来，而我在前一段时间又把它买回来了。为什么说商业机会一定要重视呢?前一段时间我看网上天天在吵，是联通还是移动要引进iPhone，电信和黑莓在谈判。终于，联通版iPhone上市了，但是离谱的高价让大多数人望而却步，美国iPhone电池不可更换也让那些购买者很烦恼，内容和音乐也难以完善，所以市场火不起来。是这个市场不存在，还是没有到时机?我看都不是，运营商3G的高速路已经铺好了，就等着跑的车、运的货，那什么是跑的车，什么是运的货呢?跑的车其实就是新型的移动互联网的终端，随着3G的发展，过去传统的个人电脑已经不能完全满足人们随时随地上网获取信息的愿望了，大家迫切愿望新型的移动互联网终端的诞生，像iPhone、iPad的确是理想的终端，但是我不相信高高在上的苹果会成为启动中国大市场的引擎。而运的货就是移动互联网上的内容，如新闻、视频、音乐、游戏、股票等等，苹果在美国之所以能够成功，就在于它了解当地用户的需求，从音乐开始起步，并逐渐集成了越来越多用户喜闻乐见的应用。但是到中国就没有这个优势，中国用户门户用的是新浪，搜索用的是百度，游戏玩的是盛大，即时信息用的是腾讯，诸如此类。 　　

　　我们确信，这里对于中国本土企业蕴藏着巨大的商机，是一个每年有着数以亿计用户的市场，不但苹果们不能独食，也不是传统手机厂商的优势领域。事实上，我相信这个市场启动将使得手机厂商重新开始（洗牌），现在居于垄断地位的厂商可能风光不再，而中国企业真的有希望像电脑、像其他家电一样，在这样的市场上占据主导地位。 　　

　　我希望我们新产品不仅成为推动中国移动互联网发展的引擎，而且可以带动更多的本土企业开始关注这个领域，开始造自己的车，备自己的货。这就是我要跟大家分享的内容，谢谢!

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