任何一家公司，不管它是卖什么的，都会说服务很重要。但是今天，为什么客户服务还是这么糟糕？很简单，因为，虽然顾客们抱怨多多，也上网发了无数愤怒的帖子，并且还有很多东西都在影响着这些公司的声誉，但就是没有足够的激励因素能刺激它们做出改进。

　　很多完全有能力提供良好服务的公司之所以选择不这样做，不是因为它们贪污腐化，也不是因为管理失败，而是因为它们觉得糟糕的客户服务是桩好生意。

　　举个例子，一家公司如果完全没有竞争对手，即使服务不到位，它也没有任何损失。那么，在客户服务上花钱—超出最低限度的—就是浪费。有线电视供应商就是最好的例子。它们长期以来占据垄断地位，顾客因为没有别的选择只能忍受它们不以为然的态度。因为这一点，它们在居民心目中的“喜爱程度”只比蟑螂差几步而已。

　　关于服务，以低价著称的零售商沃尔玛做得并不多，但是它的顾客期待的也不多。或者更确切地说，它的顾客对于服务有另外一套看法。沃尔玛致力于给以最低的价格为消费者提供他们所需的商品，它所提供的服务正是那些拒绝所有致富建议的购买大军所欢迎的。所以，只要沃尔玛持续以低价给他们提供商品，他们就会认为这里的服务不错，即使这没有购物助理也不提供送货。诸如好市多（Costco）和BJ’s Wholesale Club这类仓储式量贩店的流行，就说明了这一点。在这些地方，自助服务是王道。

　　投入多少才算足够

　　在市场占据绝对主导地位，不是公司胆敢怠慢顾客的惟一原因。有时候，正是因为它占据的“地盘”不够多，它才会这样做。凯洛格商学院的管理与组织专业副教授迪尤尔（Robert Dewar）说：“指望依靠快速增长而大出风头的企业常常会这样做。它们的理念是‘先把顾客引起来，然后再考虑招呼他们的事情’。这些公司会把最好的资源投入在销售团队中，而随便派个小职员负责服务。”

　　比这些胆敢失信于顾客的企业更普遍的，是根本承受不起让所有顾客都满意的成本的企业。按照前面的假设，在持续追求成本削减的环境下，即使是那些在与顾客打交道时仍然相信美德至上的企业也会发现，这样的美德实在是奢侈品，只有那些为精英提供服务的企业才用得起。你若是想留住所有顾客，成本是极其高的。

　　一家公司大部分的利润其实都是来自相对较少的一部分顾客。有效的客户关系管理项目能帮助企业找到这些顾客是谁，他们喜欢什么，然后你就可以向他们大献殷勤，包括给他们提供比针对一般顾客更好的服务。

　　但是，有些管理专家就质疑这种意在将最好的顾客转变为忠诚顾客的改进服务，能否为企业带来相应的回报：很多文章都指出客户忠诚度—企业改进服务的终极目标—并不像它声称的那样是个赚钱机器。关键问题是，与采取很多别的提高运营效率的做法所带来的回报相比，改进服务为企业所带来的回报是比较小的。

　　“在客户服务方面投入多少资金才算够呢？”欧洲工商管理学院（INSEAD）的管理学副教授赖纳茨（Werner Reinartz）问道，“这笔预算最高是多少？关于这个问题，企业并没有好好地想过。”确实想过这个问题的企业会意识到，最理想的预算当然是以能令利润实现最大化的那个额度为限，多一分也不加。“公司越是以利润为重，他们就越可能会问自己，‘也许我们不应该过度投资在客户服务上？’”赖纳茨补充道，“聪明的企业就能够理解这个概念，一定程度上的不满意是企业不可避免的事情。”

　　恶劣服务不是偶然

　　当然，为了避免收到愤怒的顾客发来的投诉电邮与恶劣评价，大部分企业还是希望能令自己的顾客高高兴兴，而不管这些东西会不会对自己的利润产生直接影响。

　　大部分希望在这方面做好的公司都是因为两大过失而翻船的。第一是没有纠正会影响整个公司运营情况的大的管理错误，而一味将精力放在纠正尤其对客户服务有突出影响的错误上。

　　不久以前，Operations & Fulfillment杂志对一百五十八家不同规模的公司展开了问卷调查，结果发现有超过四分之一的回复者（一半以上都是小企业）没有正确评估过自己的客户服务质量。“很多公司都鼓吹顾客第一的概念，但是对自身在客服方面的表现却一无所知。”迪尤尔说。

　　即使对公司的客服质量进行了评估，最终汇总到决策者手中的信息也可能不准确。例如，迪尤尔警告说，由经理们开展的客服质量调查，其调查结论相当可疑，尤其是当这一调查与激励措施挂钩时。要确保其可信度，评估应该在各方毫不知情的情况下开展。还有就是，即使得出了一些潜在有用的数据，很多公司还是会从中得出一些错误的结论。常见的一个错误就是利用这个调查来评估员工的绩效，即据此确定他是否是一个高效员工，而没将重点放在进行这一个流程本来想要得到的结果上—让顾客满意。

　　又一个错误是会计处理方法太粗糙。马里兰大学史密斯商学院的市场营销学教授拉斯特（Roland Rust）强调，“你必须有能力将客服质量数据转换成财务数据。”问题是，很多公司对于好的客服质量能给自己带来多少收益，比其对于差的客服质量正在消耗组织多少成本了解得还要少。赖纳茨说，“企业都很清楚评估客户满意度的方法，但是大多数公司都不知道怎么把客户满意度与公司利润连接上。”

　　问题往往是因为组织狭隘主义—只站在公司的角度而不是顾客的角度来看待服务（事实上是公司所有运营活动）—而造成的。迪尤尔回忆起20世纪90年代，英国航空公司（British Airways，简称BA）的CEO马歇尔（Colin Marshal）站在普通乘客而非投资银行家的立场审视了公司的经营之道，最后将这家刚实现私营化的企业变成了最受商务人士喜欢的航空公司。后来，艾林（Bob Ayling）取代了马歇尔。艾林属于那种高高在上的领导者，2000年，因为糟糕的服务导致BA的业务伙伴都弃它而去，艾林也因此下台。在现实中，艾林这种类型的领导者比马歇尔那种更加常见。

　　机器不能代替人工

　　和所有与人相关的流程一样，客户服务有其与生俱来的低效性。在预算表中，这个活动的成本特别突出。大多数企业高管对其态度都是一样的：想方设法削减它。

　　“陷入服务商品化泥淖中公司会想方设法减少投入在服务上的资金，即使这意味着完全弃顾客问题于不管。”《体验经济时代》（The Experience Economy）一书的合著者派因（Joe Pine）说，“他们认为，花在顾客身上的每一分钟都是钱，而没把它当作机会。”这是不对的，派因指出，因为如果公司能花时间去解决顾客的投诉，它就有机会将之转变为一种长期的合作关系。

　　建立一个人人薪酬得当且培训得当的后勤系统，需要公司花费一些资金、时间、精力。很多企业高管认为他们无力负担这样的投资。所以，他们转向自动化。

　　是的， 这些复杂的机器可以处理简单的问题，但是这些问题往往不是最急需解决的。如果系统试图预测每个顾客的需要，最后它可能连一个顾客的特殊需要都不能很好地解决。

 　　如果不是所有客户服务问题都是机器所能处理的，你同样不能把顾客丢给机器。史密斯商学院的瓦格纳（Janet Wagner）说，一个对A顾客来说很容易使用的顾客友好型系统，未必就适用于B顾客。因为对不同的顾客来说，他们的“技术就绪水平”也是不同的。

　　在客户服务方面， 以机械自动化取代人工化，最大的问题是企业在员工端省下的钱往往在客户端又损失掉了。客户之所以被激怒，其主要原因不是自动化系统不能按原来设计的那样漂亮地工作，也不是说这些系统给他们带来了多少不便，而是一旦你进入这样一个系统，你就出不来了！

　　搞清楚服务的概念

　　如果一家公司搞不清楚什么是服务，它可能就会乱成一团。管理层可能会误解产品的性质、顾客的性质、客服工作的性质，甚至公司的基本性质

　　先从对产品的误解说起。对大多数公司来说，制造与销售产品就是其业务的全部。如果拥有其产品的人超过拥有其竞争对手的产品的人，公司老总就会笑得合不拢嘴。但是，大部分顾客追求的是这个产品能不能用，而并非简单地拥有它。很多因素都可能妨碍顾客开心地使用这个产品，包括糟糕的设计或组装、蹩脚的使用说明书。

　　很多公司从根本上误解了顾客对其产品质量的认知。例如，出于制定预算与管理的考虑，企业典型的做法是将通往销售的不同流程—产品设计、生产、其他—分割开来，将之变成彼此独立的运营活动。但是顾客不会这样想，任何给他在使用产品的过程中带来不快的因素，在他眼里都是瑕疵。服务是产品的一部分，不是销售的一部分。

　　换句话说，客户服务的问题也许并不在客户服务本身，而应溯源而上，它可能是企业未能做好产品改进工作的后果。

　　最后，很多公司还从根本上误解了在公司与顾客之间进行的交易的本质。公司认为，良好的服务是建立在精确、敏捷、可靠基础上的出色的公司运营活动的结果。但是，大多数顾客认为他们理应得到这样的服务。对他们来说，服务的特别之处在于你的客服人员对他们表现出的信任、关心，和愿意倾听的态度，而这一切是常规的管理系统所不能真正提供的。

　　聪明企业在做转变

　　如果企业误解了客服工作的性质，就可能误解客服人员的性质。企业要想找到合适的人来做客服工作很难，要恰当地培训他们也很难，而要把他们留在这个岗位上可能是最难的。正如瓦格纳所说，有些人因为秉性或者经历的原因，比其他人更适合客服工作，企业得找到这样的人。

　　培训不能改变员工的个性，所以公司必须从一开始就挑到合适的人。萨瑟（W. Earl Sasser）、施莱辛格（Leonard Schlesinger）和赫斯克特（James Heskett）在其合著的The Service Profit Chain一书中指出，如果一家公司以顾客为中心，就意味着必须把客服代表放在所有员工的中心，并把最优秀的人才安排在这个关键岗位上。雇主在雇人时应该更多地看看对方的态度而非技能。

　　挑到了合适的人才，但在他们上岗后却没有正确对待他们，同样对客服工作的改进起不到什么作用。有句话是企业常常挂在嘴边却从未真正思考过的，那就是一线员工代表着企业的门面。当这些代表觉得自己的重要性被低估了，这个门面就不会有什么愉快的“表情”。

　　瓦格纳解释说，“与不愉快的顾客打交道是件压力重重的事情，所以客服人员的离职率很高。”人们通常不会在这个岗位上呆太久，除非这些人希望能晋升成为经理，因为客服经历是非常好的准备工作。这意味着大部分客服人员是新人或学徒，他们还没有学会并且可能永远都学不会如何做好客服工作。

　　聪明的企业都在做一个转变，即开始把自己从产品型企业转变为可能拥有产品也可能不拥有产品的服务型企业。IBM的转变就很成功。施乐是另一家经历过同等痛苦，并且被重新定位和重新确立品牌的企业。它从销售复印机转型为数字化、彩色和文件解决方案的供应商，让世人看到将一家大型企业从制造型转变为服务型并不容易。但是，只有这些生产企业开始采取行动并像商人一样思考问题，客户服务才会转好。

　　原文经the Conference Board Inc.许可，摘自其旗下杂志Across the Board。陈英译。James Krohe Jr. 是芝加哥的一位作家与编辑。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。