作为中国房地产界的标杆性企业，万科自始至终都被锁定在聚光灯下。此前多年专注于住宅开发的万科近两年可谓动作频频—重新涉足商业地产，出海合作开发项目，收购徽商银行等，及至去年年中明确提出向“城市配套服务商”转型。而郁亮带队走访小米、腾讯等互联网公司，则彻底引爆互联网思维能否重宣传画册设计构乃至颠覆房地产业的探讨。

　　但万科也在面临被超越的挑战。2013年，万科虽以1709亿元的销售额，连续6年位居榜首，但与身后的绿地、万达等的差距却是逐年缩小。尤其是当万科将今年的销售目标定为保守的2000亿元，远低于近年增长迅猛的万达、绿地都为2400亿元的目标时，业界纷纷预测，或许明年就是万科“老大”退位之时。

　　万科似乎另有所图。“被超过没有关系，真的不在乎这个事情了。”万科总裁郁亮在万科2013年业绩发布会上说，对于已经进入下半场的内地房企而言，再以规模来判断，只能是规模越大越危险。郁以自己女儿的成长举例，“青春期前，我用一年长了几公分来证明我女儿确实成长了，没白养她。过了青春期，个子不再长了，但心智更成熟，力量更强大，能为自己和社会承担更多责任，是不是更好？”

　　这一系列眼花缭乱的新举措和新思维，的确超越了过去房地产企业单纯拿地开发、建房、销售的常规逻辑。2014年恰是万科成立30周年，步入而立之年的万科真的不在乎规模了吗？下一步将向何处去？

　　从被动到主动

　　众所周知，在过去的30年里，万科曾先后介入过超市、矿泉水、影视等领域，也曾开发过商业地产和写字楼，但最终王石剥离了这一切，用住宅专业化、规模化这一路径实现了万科的超速发展。然而随着中国房地产市场的政策和基础环境发生了巨大变化，单一住宅开发的模式困境逐渐显现。　

　　“万科做商业最开始的确属于被动型。”商业地产服务商RET睿意德执行董事张家鹏对记者表示。在他看来，在土地公开招拍挂、地价相对合理的年代，万科依靠强大的品牌、多元的融资通道可以快速扩张，但现在招拍挂市场正在发生变化，尤其是一线土地市场地价高企，非万科所能容易获取。另一方面，地方政府出于城市经营需求，在出让土地时已经更多采取盘活存量、城市更新的方式，要求开发商具备商业物业、产业开发的综合经营能力。

　　“楼面价都超过一万六了，拿了未来怎么开发？”2014年1月初，北京万科总经理毛大庆在去到北京大兴某地块的招拍挂后，无奈地对记者表示。认清这种形势后，在郁亮主导下，万科从2011年开始谨慎向商业转型。曾经极力反对万科多元化的王石也不再像早先那样坚持，王、郁在内的管理层逐渐达成一致—向城市配套服务商转型。

　　转型的首要一步就是重新涉足商业。2013年年初，万科正式组建了商用地产管理部，由集团执行副总裁毛大庆主管。毛此前长期供职于以商业项目运营见长的新加坡开发商凯德置地。

　　以“家”为中心的300米生活圈逐渐被确定为万科的商业范围。去年年中，继自营的第五食堂和幸福街市菜市场后，北京万科陆续启动了银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套，这6种商业类型被万科内部戏称为社区商业的“五菜一汤”。2013年12月26日，万科正式提出“5S服务”的概念，围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”。在此之前，万科还以30亿港元入股徽商银行。万科称，入股的目的是为了更好地满足公司客户在金融服务方面的需求，尤其是社区金融服务上的需求。

　　毛大庆表示，万科的商业项目将着重体现在给业主归属感，品类包括书店、服装店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等。换句话说，万科希望把整个社区商业变成社区居民的大客厅。就商业项目的产品形态而言，目前万科已经明确清楚梳理出三条产品线：以小社区小商铺为主的“邻里家”系列，以村落、街区形式出现的“生活广场”系列和大型综合体“万科广场”系列。

　　“万科的探索都会比较谨慎，试点成功之后才会进行更大规模的推广。”万科物业深圳第五食堂餐饮中心负责人蒙珂对记者介绍说，第五食堂自2010年在杭州万科良渚文化村推出后，深受广大业主和居民欢迎，深圳、上海、北京等万科项目相继效仿创办。为做好第五食堂，万科引进了专门的“机器人大厨”—自动炒菜机，为在效率、味道、标准化之间达到平衡，还吸纳了不少餐饮连锁的人才。

　　“在社区商业这块，我们会考虑由原来的半承包变为完全承包，放权给员工来经营。”毛大庆表示，社区商业重在做配套服务，菜品统一定价，是非盈利性质，所以不可能承包给业主去做。在他看来，商业地产有两种套路，即卖了再管或卖了不管，万科商业将在形态上向太古学习，运营上则向凯德学习其资本化的经验。

　　“用互联网来武装我们的话，传统行业将会获得更多的机会。”郁亮认为现在互联网发展迅速，传统行业必须因应新发展去调整结构。实际上，万科已经在利用互联网盘活房产物业累积的大量社区用户，利用电商手段刺激社区消费。万科在去年“双十一”正式推出针对万科业主的“住哪儿”手机客户端，功能包括物业申请报修、曝光、投诉等，还能对周边商家进行打分。“万科其实要想从物管方面抓住业主的心，所提供的服务又比较有保障。”万科物业创始人、深圳之平物业发展有限公司董事长陈之平对记者分析道，房地产行业现在想要借鉴互联网思维，普遍都是想盘活业主资源。

　　“万科转型城市配套服务商是发展的必然逻辑。”王石认为，住宅开发中本身就要求6%至8%用于配套的学校、商场甚至酒店，很多城市旧项目的改造本身需要的配套会更多。同时，由于品牌效应，很多城市也希望万科承接诸如博物馆这样的项目。据业内分析，万科下一步的商业模式或将与苏宁、阿里巴巴、菜鸟网络等的商业模式如出一辙，将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，锁定供应商和业主，以获得更高的利润。

　　轻资产 重运营

　　万科为何加快向商业转型步伐，究其原因在于单纯地产开发的利润率在不断下降。由于土地价格不断上涨，以及房价受调控影响，过去几年房地产行业平均利润率一直在下降。据统计，2013年万科的结算均价为每平方米1.01万元，较2012年下降4.3%；毛利率和净利率较2012年也都有不同程度的下降。

　　“小股操盘”模式便是万科想要提升利润率的方法之一。即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。这意味着，在同等资产规模下，万科可以支持更大的经营规模，同时获得更大的市场份额。

　　过去，万科与其他开发商的合作多是占一半以上股份，所费资金较多。转型“小股操盘”后，万科只占小股份，输出管理和品牌。郁亮表示，以后万科会“轻资产、重运营”，一部分收入将来自于资产管理。万科近日与福州泰禾房地产开发有限公司的合作，便是“小股操盘”模式的一个典型案例。除此之外，万科也希望未来能以深圳前海企业公馆BOT项目模式更多与政府合作，承接项目。

　　随着国内房产市场利润空间的不断压缩，不少中国房企大鳄纷纷“出海”寻找新的商机，万科亦不例外。2013年是万科“出海”的元年，通过和当地知名开发商合作的方式，万科先后进入香港、美国、新加坡市场。2013年1月万科和新世界合作开发香港荃湾项目，万科占股20%。随后，其与铁狮门公司合作，开发美国旧金山Lumina项目；还与吉宝置业有限公司合作，开发新加坡林曦阁（The Glades）项目。在2014年的计划中，万科已确定的项目还有与RFR、汉斯开发列克星敦大道610号项目等。

　　值得一提的是，万科“出海”并非抄底。郁亮表示，他们主要借鉴经验、请进机构，以及为中国投资者提供一个海外置业渠道。事实上，“小股操盘”就是向万科的海外合作伙伴之一的铁狮门学习的。在房地产开发领域，美国铁狮门公司以小股操盘的房地产开发和运营管理模式见长，它也是美国最大的商业地产公司。

　　当然，对于王石一直推动的住宅产业化，万科也并未搁置。3月25日，北京万科与北京住总旗下的住总实业投资控股有限公司、北京市住宅建筑设计研究院有限公司签署合作协议，将在顺义天竺投资建设一个住宅产业化产学研基地，总投资额约1.1亿元。

　　“住宅产业化肯定是大趋势，我们研发的PC（预制混凝土构件）预制化率已达到60%至70%，但因为成本和利润原因，目前建设过程中一般达到30%左右，未来会随着市场成熟度提高才逐步大规模应用。”万科建筑研究中心副总经理时宇对记者说。王石此前曾表示，当规模发展完成以后，还需要完成质量体系的建设。按照王石的构想，在2015年完成装修房和住宅工厂化质量体系的建设后，万科今后的增长才会更加稳定。

　　从2011年进入中国至今，iRobot在中国拥有近500个零售点，同时在天猫和京东等电子商务平台上销售产品。iRobot机器人集中于中高端市场，产品售价从2000多元到6000多元人民币不等，相比大多数国产的机器人1000以下价格贵出不少。但高定价并没吓住所有消费者，Weinstein透露，2013年，iRobot在中国市场销量增长超过了三倍。

　　不过，就算是家用机器人行业的老大，iRobot也面临着一个尴尬的问题：虽然潜力巨大且市场增长迅速，但这个行业仍然处于高投入低产出的阶段，产品的市场推广难度超乎想象。根据iRobot的财报显示，其2012年在市场营销上投入较2011年同比增长22%，但当年营收下降6%。此外，难以和高体育企业的身份匹配的是，iRobot的净利润率仅与国内普通家电企业差不多，均在5%左右。

　　实际上，家用清洁机器人市场远没有被完全地开发出来。即使是在相对成熟的美国市场，从2002年全球首台扫地机器人上市至今，扫地机器人在美国家庭渗透率也只有16%，在中国这个数字更低，仅仅只有0.4%。家电行业分析师梁振鹏表示，中国市场目标人群很少，产品价格高是造成推广艰难的重要原因。虽然智能家电行业的市场增速很快，但真正被普遍接受还需要一个过程，市场爆发期最快也要3到5年之后才会到来。

　　Weinstein并不讳言这样的情况：“我坐飞机的时候还常被人问起，Roomba（真空吸尘机器人）真的可以完全代替人的工作吗？”Weinstein一边摊手一边这样说道，“iRobot很清楚自己在技术上没有问题，但是在任何市场，最大挑战永远是，如何让更多人了解我们的产品，因为我们有这个信心，一旦他们用过之后，就会认可我们的产品。”

　　显然，让消费者真正了解家用机器人，仍然是iRobot最需要做的事情。

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。