“我已经在公司服务十七年了，神州数码有很多像我一样工作超过五年的同事，他们都有一枚金色标徽。”神州数码集团人力资源总经理王桂迎扬起了别在衣领上的神州数码金色标徽，自豪地告诉我们：“神州数码所取得的成绩无不依赖于‘人’，我们引以为豪的‘神州数码人’。”

　　在激烈的人才竞争中，神州数码吸引并保留了大批的优秀人才，目前在全国有8,000多名雇员，其关键人才流失率每年仅在2%—3%。

　　在与联想拆分后的发展历程中，神州数码经历了不同规模的内部结构调整。目前业务主要包括分销、系统集成、IT服务和自有品牌产品。在分销领域，神州数码已经连续十年在中国市场排名第一，市场份额超过50%。去年，神州数上海样本设计码又将“变革、创新、成长”定义为未来发展的三个关键词，但组织结构调整、管理体制变革容易引起人员的流动，神州数码如何能够保持如此低的关键人才流失率呢？

　　寻找同路人

　　“神州数码人”有什么特征？

　　说到神州数码人的特质，首先要了解神州数码的企业文化，它是每个员工都遵循的行为准则，是凝聚员工的精神力量。2005年，神州数码将企业文化总结为：企业家精神、信守承诺、成就客户、勇于创新和开放合作，前两项是最显著特征。我们强调企业家精神，是指让每个员工像企业的拥有者一样，立意高远、永不满足、不断设立新的目标并且去执着追求，不达目的不罢休。

　　如何培养员工的企业家精神和信守承诺这样的特质呢？

　　在招聘过程中，神州数码就注重寻找“志同道合的同路人”，通过多种招聘渠道吸引认同神州数码企业文化、有能力在神州数码发展的人才。员工进入神州数码后，我们更加重视打造员工的价值观。比如在建立企业家精神方面，我们强调两点：一是给自己设立有挑战性的目标，二是勇于承担风险。从组织单元来说，我们的目标分为：公司的战略目标、部门目标和个人目标；从时间维度来说，有中期目标、年度目标和季度目标。在两个维度的衡量下，形成员工个人每个季度的工作目标。公司的战略目标都是有挑战性的，那么分解到每个人身上，同样有一定的挑战性。

　　但这一目标必须是合理的。每个目标的设立，都有数据分析做支撑。举个例子，我们会分析国家宏观经济的增长，分解到各个地区经济的增长，厂商的增长，竞争对手的增长，市场容量的变化，以及我们占有的市场份额，在此基础上，计划每个团队应该承接的目标，然后确定在团队中个人的目标是什么。

　　当目标与员工的能力存在差距时，如何处理呢？

　　当目标与个人能力有差距的时候，首先团队将与员工共同分析这一目标是否合理、如何提高个人能力，然后安排相应的培训，同时协助员工在团队中完成目标。直属领导将督导目标的执行，发现工作过程中的问题，帮助员工找到解决问题的方法。神州数码强调在团队中完成任务，强调团队合作。我们有计划有组织地让有潜力的人才经历不同岗位的锻炼，通过观摩其他人的工作，参与项目性工作，不断提高自己的技能。

　　在神州数码的企业文化中，信守承诺，即说到做到被广泛认可。对目标的承诺，如期完成目标的员工，会有很强的荣誉感，这是一种精神鼓励。另外，一些激励、晋升、奖惩也与信守承诺有关。这样，企业形成了以目标为导向的高绩效文化。

　　系统发展人

　　在团队中帮助员工发展，完成有挑战性的目标，还有其它促进员工发展的方法吗？

　　神州数码非常重视职业通道建设，最先从技术人员开始，设计了项目管理、架构师、咨询师、系统工程师等不同职业序列，把目前4,000多名技术人员归入序列中来，而每个序列又有不同的层级。员工根据意愿和能力，申请走什么样的序列。公司方面，会根据不同的层级开展评审，比如三到四级时，有公司评审委员会审核员工的能力与贡献，完成评审后，会有相对应的不同级别的薪资、福利和培训等回报。到2007年，神州数码全面开展职位序列的设计和应用，推广到营销、职能等部门。职位通道的建设，让员工看到了不同的发展未来。

　　前几年，我们有个金融行业的通道项目，为配合其它工作，项目经理突然被调离。这时候，一个工程师主动向公司提出申请，他认为自己能够带领团队完成领导工作。公司对他进行了全面考核，认为他技术能力可靠，且又对项目管理岗位感兴趣，可以让他尝试走到这一职业序列中来。他接受了公司的岗位培训，了解项目经理的核心指标、考核体系等等，另外，项目总监帮助他完成角色的转换。后来的工作证明，这个员工发展得很好。

　　在神州数码，还有员工成长轨迹档案，保存在公司ERP信息系统中，它包括员工在公司的任职经历、岗位变迁、在不同岗位上业绩表现、每年的绩效目标和完成状况，奖惩状况等等细节。这是公司人事决策的参考。

　　打造没有天花板的舞台，不拘一格提拔人才，是我们的人才理念，我们希望每个员工能在自己的岗位上做到最好，同时清晰的知道自己下一步往哪里发展。职位序列是构建这一舞台的基础。

　　我们不求全才，不要求每个员工完美，但要清楚不同的岗位要求什么，每个人和岗位的匹配性，尽量让每个员工做自己最擅长的事情。

　　那么如何让员工与岗位匹配呢？

　　岗位要求是很复杂的问题。不同岗位的特征不同，比如销售岗位，需要有很强的成就感、人际关系能力，而有些操作性岗位，则要求员工细节取向。在招聘中我们就对员工进行优势测评，了解员工的性格特征。我们还有对岗位能力的测评，如360度测评等，了解个人基本特征和素质是否与岗位合适。但岗位要求不是一成不变的，业务高速发展时期和低谷期不同，我们都会区别对待。

　　针对晋升到领导岗位的员工，神州数码如何培养他们的领导力？

　　神州数码一向重视领导力的培养，公司针对经理、副总、总监、总经理等不同的管理层，设计了不同的培训，围绕战略管理、业务管理、人员管理三个维度，采用进阶式的课程培训。以战略管理为例，经理的战略课程以计划制定、计划执行为主，副总、总监以战略理解、战略执行为主，总经理以战略制定为主。经理直接带员工和团队，他的整体培训就会以人员管理课程为主，副总、总监以业务管理为主，总经理则以战略管理为主。

　　感情留住人

　　IT企业为适应市场，寻求最佳的发展方式，面临不同程度的内部结构调整，神州数码如何在这一过程中留住关键人才？

　　神州数码能够确保关键人才的低流失率，原因很多。公司快速发展，有大量的人才需求，首先给员工提供了事业发展的舞台，这是吸引住关键人才的根本。

　　我们有个总经理，今年三十岁出头，在加入公司的时候，是一个普通的咨询顾问，后来IT服务部门需要人，他就转了过去，结果他在进公司的第二年做到经理，第三年做到副总，第四年就成了总经理，他称自己是火箭式成长。我们破格提拔他，是因为他的能力，他最突出的特点是在服务客户的过程中，总是能抓住客户自己都没有意识到的问题，然后提供解决方案，受到认可。他带领他的团队一年完成了1,000-2,000万的收入。在神州数码，我们有三十左右个这么年轻的总经理。

　　另外，公司每一次调整，也提倡团队合作，团队作战。在组织变革前，公司都会组织不同层面的论证、规划，让大家统一认识，对调整和变革达成共识，公司很注意让大家参与到对未来发展的设计中，对变革、调整有拥有感。

　　神州数码还用感情留人，针对员工的情感需要，比如被认可的需求，公司设立各级、各种奖项机制，把各方面表现突出的员工筛选出来，让员工知道公司在关注他们在工作中的表现，他们在日常工作中的默默无闻的贡献，公司都能关注到。比如去年，我们在深圳的一个项目，因为任务重，信息台要求专家支持解决的一些问题，得不到迅速反馈，影响了客户的满意度。为了解决问题，项目组请来了一位业务熟练，并且有很好的协作精神的员工。这位员工一方面积极和客户沟通，一方面协调各个方面的专家对各种疑难问题进行解答。在两三个月的时间里，她一直及时地处理信息台的问题，定期给客户反馈，直到让客户满意。项目组的领导看到了她的成绩，表扬了她，还授予了她“优秀员工”的称号。另外，项目组还向公司汇报了她的情况，这位员工对此充满了自豪。

　　公司还积极打造员工的归属感，神州数码组织了各种各样的俱乐部活动，让员工之间建立起情感纽带。神州数码格外关注员工的健康，每周一三五下午都请合作医院来到公司办公，帮助员工解决日常健康问题，看病、开药，节约了员工大量的时间。而针对一些特殊情况，公司还成立了员工互助会，由员工自愿参加，自行管理。会员每人每月缴纳十元钱，形成互助会基金，由专门的委员会管理，只要在互助会章程内，发生困难的时候，都可以运用互助会的基金实施帮助。这有效地帮助员工建立安全感。

　　神州数码在很多细节之处关心员工，得到员工认同。比如说，公司为方便员工生活，在公司楼下设立了价格很优惠的洗衣店，员工在上下班时，就可以将家里的衣物送来清洗；公司还专门在办公楼里开了超市，让员工下班时就可以将做晚饭的材料带回家；今年，楼下还新增加了健身中心，有十多项体育项目，员工宣传画册设计在休息时，就可以跳健身舞、做瑜伽、打拳击、打乒乓球等等，缓解工作中的紧张，增强体质。这些都得到员工的赞同。

　　神州数码在变革中留人的方式

　　·在招聘时就注重找到合适的人。企业家精神和信守承诺是神州数码人最显著的两项特征。

　　·在调整中给予员工更多的发展机会。重视职业通道建设，员工可根据意愿和能力申请走不同的通道。

　　·对员工的贡献及时做出认可，关注员工日常工作中默默无闻的贡献。

　　·通过互助会、俱乐部等活动，给员工以归属感和安全感。

　　·在细节之处关心员工。在员工就医、健身、洗衣购物等诸多生活细节之处为员工提供方便。