世界经理人网站关于购并成败根源的调查显示，购并的战略目标以及购并之后人力资源和组织运作的整合，关系到购并企业的前途命运。在接受本刊专访时，华立集团董事长汪力成指出："购并是把双刃剑，企业如果做得好，其发展之快，非一般的企业成长模式所能比拟。相反，如果处理不好，你就套进了真正的陷阱，压力会越来越大，直至崩溃！" 汪力成用15年时间，带领一个陷入困顿的仪表小厂发展成拥有总资产25亿元（人民币，下同）和销售总额近29亿元的企业集团。他主导的数起收购业务成为公司跨越式发展的"大手笔"。凭借购并之后的得力整合，他相信自己已经跨越了真正的购并陷阱。

    跟华立集团一样，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤公司）从1994年以8,000万元全资收购扬州啤酒厂开始，很快走上了购并扩张的快车道，在中国啤酒业连连 发起购并狂潮。到1999年，青啤公司共投入4亿多元，收购兼并了总生产规模超过150万吨的22家啤酒企业。2000年，青啤公司更是加快步伐，斥资约6亿元收购了总规模约120万吨的16家啤酒企业。

    然而在2001年，青啤公司却放缓了购并脚步，只出资2.6亿收购总规模在60万吨左右的7家啤酒企业。2002年的一半时间行将过去，这个一直导演购并风暴且一路高歌猛进的购并大家，似乎正偃旗息鼓。截至目前，它仅仅把厦门银城啤酒股份有限公司收至麾下。

    青啤公司购并进程的先扬后抑，在公司总经理金志国看来，不过是购并战略的理性回归。企业购并不单纯是资本的故事。购并最终是否成功，主要取决于资本运作之外的许多功夫。"购并是手段，整合是本质！"金志国说。

用未来思考今天

    要跨越购并陷阱，金志国认为必须站在战略高度看购并。他解释道，就是在购并决策上，"用未来思考今产品手册设计天！"

    对中国入世之后啤酒业竞争态势的思考，促使金志国提出了青啤公司发展的新战略，继而对购并策略进行调整。

    中国啤酒业今后几年将面临新一轮整合。在前一轮行业整合中，外国资本一般采取直接在中国设厂生产的形式，却不能适应中国特殊的市场环境而纷纷溃败。因此，他们吸取其深刻教训，在新一轮整合中将转而同中国优秀的本土品牌和企业合作，在这个世界第二大啤酒市场参与"争夺奶酪"的游戏。

    金志国指出："在这种态势下，青啤公司的战略就是一方面与国内区域集团企业进行竞争联合，另一方面与国外资本和企业实现强强联合。购并的策略相应地从原来大量投入资金，转移到用最少的资金支配和使用最多的生产资源上来，实现以市场控制工厂。"

    青啤公司在全国市场的战略布局，似乎也是"用未来思考今天"的结果。为了形成具有竞争力的市场布局，青啤公司前几年大肆购并，而且为此，甚至可以容忍公司盈利的暂时不理想。

    如今，在该公司的购并版图上，公司所购并的企业，北到鸡西，南到珠海上海logo设计，在中国的沿海地带已形成了一串疏密不一的"夜明珠"。

    在局部布局上，青啤公司则追求构筑"市场铁三角"，比如华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖、马鞍山等企业，均呈三角形分布。通过这种布局，青啤公司追求在局部市场的合力和规模效应，实现可攻可守的战略意图，既可合力守卫三角之内的固有市场，又能伺机攻占三角外围的潜在市场。

    这种战略布局的作用业已显现出来。青啤公司最早收购的扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，由于在市场上势单力薄而每况愈下。随着市场"铁三角"的构筑，这两个企业开始扭亏为盈，尤其是青啤西安公司发展迅猛，2001年全年共完成啤酒产销23万吨，实现利润达8,000多万元。

    "用未来思考今天"，意味着利用战略机会适时实施购并。汪力成对此有非常深刻的体会，也为自己能够抓住机会，先后成功完成了几起关键收购业务而感到满意。

    当今世界高体育产业方兴未艾，但中国企业长期苦于未能掌握核心技术。2001年汪力成抓住高体育跨国公司业务调整、甩掉非核心业务的机会，斥资5,000万美元收购飞利浦半导体公司（Philips Semiconductor）的CDMA通信部门，获得了飞利浦公司在CDMA领域的全部知识产权、研发成果、研发设备、研发工具和一批有经验的研发人员。其实善于抓住购并机会，汪力成并非只此一次。

    1995和96年间的宏观经济调控，使许多长期经营不善的企业难以为继，纷纷寻找出路。汪力成便抓住这个机会，瞄准了拥有资产2,000万元人民币，却连续三年亏损的中国西部地区最大的电能表生产厂--重庆电度表厂，只花了500万元便轻松收入帐下。

    中国实施"西部大开发战略"，使汪力成更加坚信自己的选择。于是，在1999年，重庆川仪股份有限公司又成了他购并的"囊中物"。

    "用未来思考今天"，不仅体现在购并战略的决策和实施上，更重要的是为购并之后的新企业树立明确的战略方向。在日本保险业名列前茅的三井海上火灾保险公司与住友海上火灾保险公司，出于竞争的需要，在2001年10月正式合并。为了保证两家公司合并后的整合能够快速取得成效，新公司制订了新的《使命宣言》、《整合大 法》、《中期战略经营计划》，并以有效的方式，把整合的要求快速传递给公司分布在全球的1.4万名员工。

    "这样，基层员工就明白公司发生了多大的变化，变化的方向是什么，然后按照这个方向调适自己的行为和做事方式。基层的整合也就变得相对简单。"三井住友保险公司上海分公司总经理水落敬太郎，庆幸公司总部的先见之明为自己省却了不少整合的烦恼。

"你不是救世主"

    汪力成的购并过程，并非一帆风顺。总结失败的教训，他指出，在强势企业购并弱势企业的整合中，心态是最容易出现失误的地方。

    华立曾在去年收购浙江一家电气控制设备厂，在整合上栽了跟斗。"这次收购失败，除了和我们对整合它的文化估计不足有关系，还同我们派出负责整合的人缺乏经验、工作方法不当，有很大的关系。当时，他们采取一种较强硬僵化的态度，引起对方的反感和抵触。这是购并整合中的大忌。"汪力成说。

    金志国对此有同样的感受。他认为，派出负责购并整合的人员，千万不能在被购并企业的员工面前表现出"我是救世主"的姿态。

    汪力成接着说："所以，购并成功与否的关键是，要处理好人的心理感受问题。首先要让他能接受你，然后你才有机会改造他。"

    购并企业高层的重视，有利于解决心态问题。"收购电控设备厂的失利，说到底是我们最高管理层没有重视，没有亲自过问这件事。"汪力成颇有点后悔自己没有像对待重庆电度表厂那样重视电控设备厂的整合。

    对重庆电度表厂的整合，是华立一个非常成功的购并案例。整个工厂现在变成一个非常漂亮的现代化工厂，其工艺、技术和管理，基本上和华立完全一样，成为华立的有机组成部分。

    汪力成亲自挂帅，当时他已经意识到，在购并过程中最大的成本，不是资本等有形物，而是无形的心态、思想和文化整合。所以，他带队进入该厂时，非常谨慎，采取很低的姿态和调子。

    他在全厂职工大会说："从今天开始，我们就不要再谈兼并的事，我们已经是一家人了。兼并只不过是一个名词，事实上我们是一对合作伙伴。"

    对于被购并的企业，青啤一般派人出任该企业的总经理、财务总监和总工程师，负责购并后的整合。即使金志国没有亲临"前线"，也十分重视员工的心态问题。他总是叮嘱这三个人："你们绝对不要以救世主的身份去，你们是'二传手'，负责把青啤的企业文化、管理模式、工艺技术带过去，帮助他们转换观念、提高管理、改善技术。"

    解决心态问题，要善于发现和挖掘对方的"闪光点"。重庆电度表厂被华立集团购并时，已连续三年亏损，员工观念陈旧、惰性很强。如果再不找出路，可能马上就会完蛋。尽管如此，汪力成还是尽量挖掘他们好的方面，鼓励他们把好的潜力发挥出来。

    比如，该厂整个员工队伍在逆境中非常齐心，企业领导人明明知道公司被购并后，其领导位子未必能保住，但还是愿意放弃既得权力，积极促成购并。

    汪力成对他们说："你们这种精神，我们华立员工不一定能具备。这就是你们的'闪光点'。"

    "其实我也知道他们有很多不好的地方，但一定要把他们好的东西发挥出来，恢复他们的自信。这种自信的恢复，对于我们当时能顺利兼并，而且最后能成功，起了很大作用。"汪说道。

    对青啤公司的金志国来说，除了西安公司，通过控股购并、同日本朝日公司强强联合的深圳啤酒厂的整合也是他最满意的。按日方原来的心态，中方做得再好，他们也瞧不起。经过整合和运营，中日双方都看到了对方的"闪光点"：中方富有成效的市场运作能力和日方高水平的工厂管理得到了有机融合。日方的心态也从傲慢变成了尊重。

    日本三井海上火灾保险公司和住友海上火灾保险公司，也是相互看中对方的规模和产品开发能力，摆正了平等的心态。两家公司的第一把手，则共同出任新公司的行政总裁。

    向被购并企业"空降"整合部队，一定要谨慎，应根据企业的具体情况做决定。否则也会导致严重的心态问题。华立集团收购飞利浦的CDMA部门，至今只派出财务总监和财务经理两个人。"只派财务主管，不派别的主管，是因为管理美国的高体育公司和开发CDMA技术，不是我们的专长。而且我们把自己定位为投资者，是最大股东，我们请最优秀的人来管理，这也是美国人所习惯的做法。"汪力成说道。

    对重庆电度表厂，汪也只派出一个负责生产和技术的副厂长，去进行指导。"我当时有一句话，就是如果大批换人，管理层全部从杭州总部过去，哪怕把工厂搞好，也不是华立的成功。"

    青啤公司的做法则是，主要的岗位都由总部派员出任。金志国有不同的考虑："第一，对一个弱势企业，你肯定要控制，控制之后你才能展开快速的整合。第二，他们能够把青啤比较先进的东西带到这个企业中去。"

难在转换观念

    解决了心态问题，接踵而来的就是如何转换人的观念。"企业购并之后的整合，是一场'革命'，其中最难的是观念的转变。"金志国说道。

    要改变人的观念，华立集团和青啤公司的经验都说明了，企业文化的整合是企业购并中的重中之重。

    文化整合中极其需要企业领导身体力行的示范作用。金志国之所以念念不忘深圳啤酒厂和西安啤酒厂，是因为这两个例子使他相信，青啤公司的文化可以使其购并的任何企业都能增强活力。

    西安啤酒厂当时是典型的传统企业，又位于西部内陆，思想观念极其陈旧。而且，无论是体制、机制，还是管理、运作方式，都十分落后。比如在销售观念上，销售人员原来是坐在销售公司开单，不会主动去寻找市场。

    为了输入青啤的市场观念，时任西安公司总经理的金志国，带头走街串巷，深入饭馆、排挡，进行市场调查："同样一家饭店，今天消费了多少瓶酒？其中有多少是我们的？为什么不喝我们的酒？我们的酒存在什么问题？"金志国回忆道。

    文化整合中企业高级管理层应该同员工保持经常性的沟通。汪力成收购飞利浦CDMA部门时，最担心的是华立介入后，大部分骨干人员会不会流失。毕竟，从一个"百年老店"的员工，变成一个没有知名度的中国企业员工，是很大的改变。为此，汪力成经常同这些美国员工进行对话。"他们提出了各种问题，比如你为什么要收购？收购之后你打算怎么办？你有能力做到吗？作为董事长，你的人生观和价值观是什么？"他说道。

    "美国人的文化和我们不一样，他们每个人都相信和依靠自己的思考和判断。而且他们崇拜完全没有什么背景，经过个人奋斗最后取得成功的人。"他继续说道。于是他对这些问题都一一做了令美国员工满意的回答。

    文化整合不是消灭对方的文化，而是文化融合。在金志国和汪力成看来，文化整合不是消灭对方的文化，而是不同文化的融合。汪力成说道："在文化整合上，我不期望用中国文化去同化他们，因为这是不可能的，而是要把东西方文化协调成一个新的企业文化。     "比如美国文化中的'诚信'和中国文化中'融洽'。在品牌定位公司美国为代表的西方文化中，最主要的就是要讲信誉，而在中国融洽是第一位的。     "我们希望在美国这个公司形成一种'信誉+融洽'这样一种综合的文化，因为如果不讲究融洽，他们就很难同中国部门之间进行工作协调。"

    和西安啤酒厂相比，深圳啤酒厂是新兴的外商投资企业。金志国通过控股方式收购了这个企业之后，也主张两种不同文化的融合。他说道："同日本那种层级管理、'官高一级压死人'的文化相比，青啤追求'科学严格的管理与和谐的人际关系相结合'的企业文化和理念。日本员工感觉到青啤的文化更合适，同时又把日本企业的精细化管理和严格的制度管理等因素融合进来。这样，两者很好地做到优势互补。"

组织整合，控制风险

    为了控制快速的购并可能带来的风险。青啤公司对组织架构进行了整合。青岛总部不再直接管理在青岛的工厂，专职战略管理。对全国的子公司，按区域组成不同的事业部。有的区域事业部如华南事业部，根据运作管理的需要改为投资公司。这种组织结构的主要目的在于风险控制。

    汪力成实施的组织整合，则主要是为了调动公司全体员工的积极性。例如对CDMA部门的组织设计就是如此。他说道："CDMA部门在组织架构上，购并前后完全不同。我们收购以后，把一个部门重新设计成一个美国式的创业型公司，大大调动了员工的积极性。

    "在美国硅谷，有很多创业型公司，它们的组织架构和许多大公司有所不同，非常精干，不象大公司那样所设的层层叠叠的机构很多，公司最高管理层有5、6个人，分管财务、人事、行政等职能，不设相关部门。

    "创业公司追求的是工作效率，而不是企业规范；是灵活，而不是程序化。更重要的是，我们把它设计成将来可以上市的公司，并给每个员工设计了相应的股票期权方案。这对他们的吸引力很大。"

    三井住友保险公司为了降低合并之后快速整合的过程中所产生的风险，在日本总部董事会下设200多个专业委员会，如任命委员会、薪酬委员会、参谋委员会等等，辅助整合的推行。同时根据各分公司的战略地位，增减它们向上汇报的长度，例如上海分公司具有重要的战略作用，它的总经理水落敬太郎的报告只需经过亚太区主管，便可通达公司行政总裁。

    青啤公司、华立集团和三井住友公司的购并，和在全世界风起云涌的其它购并案例一起，勾勒了购并的三种可能方式，那就是"强"并"弱"、"强强联合"和"弱弱联合"。从全球范围看，"强强联合"的企业购并在正扮演着主角。加入WTO的中国，其购并舞台上将迅速上演"强强联合"的购并案，并且会愈演愈烈。

    可以预见，和技术、流程等企业"硬件"相比，战略、心态、观念、文化、理念等企业"软件"的整合，将更加决定着购并的成败。"春江水暖鸭先知"，金志国、汪力成和水落敬太郎庆幸自己已经走在了潮头。