在瞬息万变的全球经济环境下，到底还有什么是一成不变的呢？

    惟一不变的事实就是，解决问题的根本方法不会来自外界，而是存在于企业自身。有一个企业经营的原则经常被人所忽略：只有满意的顾客才能为企业带来利润；同时，在价值原则驱动的企业之中，只有对企企业形象设计业感到满意的员工才能为企业获得和维持满意顾客。

    价值原则驱动的企业在经营过程中，一定会遵循一条基本理念：要想获得持久的成功，就必须努力协调并增进与各个方面的关系，包括员工、客户以及其它种种团体（诸如股东、零售商、广告媒介、竞争对手等等）。

    一些企业正是由于高度重视这些长期关系的巩固，因而在当前的复杂环境下依然获得了赢利，我们把这些企业称为"企业精英"。"企业精英"是指那些在行业和市场不景气的情况下克服困难，取得出色经营业绩的企业与个人。

    下述四家公司就是在五个关键方面（见副栏）表现出色的企业代表。在同类企业的经营业绩普遍下降或行业不景气的时期，它们却在各自的主营领域内创造了非同寻常的佳绩。

    Edward Jones是一家私营的金融咨询公司，与其员工和客户都建立起了长期的信赖关系。在美国小型经纪行业严重萧条的情况下，公司的营业收入与利润都实现了两位数的增长。

    高露洁公司是总部设在纽约的家用产品零售巨头，在218个国家占据的市场份额持续增长，同时销售利润也在不断增加。

总部设在香港的电动工具生产销售企业Techtronic Industries Co., Ltd.在满足顾客与投资者需要的同时，创造了辉煌的财务业绩。其产品在Home Depot的营业收入占总收入的40%。

    而Container Store则于1978年改变了传统的经营理念，通过聘用、培训并以大大高于同行企业的薪酬组建了一个擅长解决问题的员工团队，创建了辅助客户进行家居装修的连锁零售商店。

Edward Jones:

用客户需求指导企业行动

    Edward Jones对长期稳定关系的重视使之于2002年与2003年在《财富》评选的"100家最佳雇主"排行榜上两度荣登榜首。在行业陷入低谷的2002年，公司依然保留了全部2,5278名雇员。

    Edward Jones的成功主要是归功于两大经验：

    善待员工在《财富》杂志的调查中，97%的员工对艰难时期里企业的管理诚信、薪酬福利、小规模办事处制度与无裁员政策给予了极高的评价。公司把工资总额的3%用于人员培训，使员工人均年培训时间达到149小时，每一名新任投资代理人的培训经费平均为75,000至100,000美元。公司还为员工提供利润分红和员工股份的待遇。

    公司每年从十万名求职者中聘用4%的人员，其中只有20%的人拥有证券业领域的工作经验，而大多数人以前都是教师、会计、律师、快餐店经理和推销员等等。公司的管理合伙人约翰·巴克曼（John Bachmann）曾说："我们是有目的地寻找能够为公司创造出色业绩的人才。"

    建立长期稳定的客户关系 一百多年来，Edward Jones始终坚持自己的经营理念：拒绝短线交易、避免廉价股和期权期货交易、不提供网上交易。所有这些原则都是为了巩固经纪人与客户之间的长期关系。

    企业的发展历程正是对这些原则的明确阐释。企业创始人老爱德华·琼斯（Edward D. Jones）之子特德·琼斯（Ted Jones）把公司描述为"把华尔街搬到缅因街的一群普通人"（意即面向普通大众的金融企业）。他深入密苏里州与伊利诺伊州的乡村地区登门拜访，调查那里的委托人是否享受到了应有的服务。他们通常是一些领取退休金的人们和小业主，投资额最少的只有一万美元。他们的信任直到现在仍然是企业的成功保证。

    巴克曼说，公司在初期曾一度面临倒闭的危险。"当时我们的资本只剩下100万美元。由于我们已经没有能力为大机构提供服务，所以就把全副精力投向长期的个人投资者。"

    资本的匮乏迫使公司对战略决策进行调整。他们采纳了著名管理专家彼得·杜拉克（Peter Drucker）的名言"生意的目标就是赢得并保有一个客户"以及迈克尔·波特（Michael Porter）的观点"所谓战略就是对各方利益的权衡"，塑造了一个雇员乐于为之工作的企业。

    巴克曼说："我们的员工喜欢在这里工作，因为我们的活动始终与客户的需求保持密切一致。正是这一原则使我们放弃了诸如期货交易等许多业务活动，这些活动对我们的个人长期投资客户没有意义。我们以办事处为单位评估利润率，我们做出的众多决策－－－从电讯网络系统到账目票据－－－都是以满足客户需要为宗旨的。"

高露洁公司：

企业业绩至上

    高露洁公司的成功是奠定在其对细节精益求精的追求之上的。公司创建于1806年，现有总资产达93亿美元，其赢利在家用产品这一高利润率的行业中独占鳌头。以牙膏及其他家用产品为拳头产品的高露洁公司覆盖了全球218个国家和地区，其中75%的销售额来自美国本土之外的地区。

    高露洁取得如此杰出成就的关键在于它的CEO鲁本·马克（Reuben Mark）的经营原则，他把企业业绩置于个人的名望之上。马克并不专注于大型的购并与业务剥离，而是不断完成或超额完成企业的季度利润指标。

    在马克掌管公司后的19年内，高露洁只进行过两次大型的购并，并且放弃了并不占据优势的业务，把全副精力投入四个重点经营领域：口腔保健用品、个人保健产品、家用清洁剂和宠物食品。这种专注的经营策略在1998年收到了回报。这一年，高露洁牙膏一举超过了宝洁的佳洁士，成为美国市场上最畅销的牙膏品牌。

    与其经营策略相一致，马克狠抓利润率，设定长期的利润目标，并根据这一目标对成本实行严格控制，从而提高了企业经营业绩。他合并了生产与批发部；对设备落后的工厂进行了自动化改造；出售了与主营业务无关的企业，公司减员幅度超过了50%，从1984年高峰期的80,000人降到了现在的38,500人。高露洁的严格成本控制使得公司的利润额逐年递增，而其牙膏在美国市场上的价格从1991年到2001年却从未上涨过一分钱。

    1996年，高露洁合并了广告业务，让Young & Rubicam（Y&R）广告公司作为独家代理，进一步节约了企业支出，并提升了广告效果。从那时起，企业的广告拍摄量减少了25%，负责广告事务的专门办公室也从100个减少到12个，同时，又维持了高水平的市场营销。Y&R的经理人员每年两次拜访高露洁总部，每次都用两天时间与马克及其他高层管理人员一起对公司的广告进行总结。Y&R公司的市场推广经理克雷格·米德尔顿（Craig Middleton）说："对于一位管理着价值90亿美元企业的CEO来说，对广告方面如此重视的做法确实是史无前例的。"

Techtronic Industries：

用技术赢得顾客

    Techtronic Industries公司（TTI）是一家专营电动工具与地板保养设备的上市企业。在过去的5年间，公司的营业收入与利润增长率都高于其他同行企业。公司的前身是一家名为马可·波罗公司（Marco Polo Industries Co.）的小型经销商，主营五金与家用设备。后来，公司的管理层发现无法满足顾客对产品的要求，于是就一步步发展成今天的TTI。公司总裁兼CEO霍斯特·帕德威尔（ Horst Pudwill）说："我们发现，作为一家经销商，我们很难控制产品的质量，而且我们也无力为客户提供设计独特的产品。"

因此，1985年，他与合伙人钟志平（Roy Chung）在香港建立了第一间生产厂房，接着公司又于1990年成功上市。两人在起步时稳扎稳打，逐渐使TTI发展成为全球性的电动工具生产企业，2002年总销售额高达12.5亿美元，其中超过10亿美元来自电动工具的销售。而且，TTI公司预计2003年的销售将增加20%到30%，在销售量和销售额方面均成为对北美地区的第二大电动工具供应商。

    TTI充分利用新的技术发展满足客户的要求。帕德威尔说："我们产品的性价比非常出色。产品的价格从来不是最便宜的，但是如果把质量、特色、创新性与价格放在一起综合考虑，我们的产品就是最佳的选择。要做到这一点，需要有对市场的敏锐把握、丰富的产品知识、严格的质量管理、出色的客户服务（对公司人才同样要有良好服务）、高投入的生产设备，以及能够进行批量运输的强大的产品分销网络。"

    这一宗旨成为TTI发展壮大的基础。随着20世纪80年代电池技术的发展，无电线的电动工具产品由于其方便性而逐渐普及。帕德威尔说："由于把握住了这一新兴的趋势，我们把重点转向无线工具与电池箱的生产与研发。1986年，我们为Sears公司提供了第一批三种无线工具产品。到1988年，我们又进一步扩大了生产范围，销售量超过一百万件。"

    TTI公司还通过一系列具有远见的购并掌握了自己的命运，实现了企业的扩张。帕德威尔就把公司2000年对 Ryobi品牌的购并看作东西方力量优势的结合："我们从西方获得创新技术与市场反馈，同时在低成本地区进行生产。从1988年起，我们就把生产基地转移到了中国的东莞。

    "此外，由于对设计、工程技术、生产直到市场营销与货物运输的整个供应链实行了充分的整合，我们公司节约了大量的产品研发时间，对市场需求的反应速度大大加快了。"自从被TTI兼并以来，Ryobi品牌在北美地区所占的市场份额在三年内增长了两倍。

Container Store：

聘用最优秀人员为顾客解难

    Container Store是拥有28家商店的私营零售企业，专营家居装修产品。其经营经验充分说明了专注企业内部人员发展可以促进企业的利润增长。公司2001年的销售收入高达2.39亿美元，而且成为零售业中薪资水平最高的企业之一。

    Container Store在设定发展目标时始终把企业文化与人的因素放在第一位。公司的创建人之一、CEO基普·廷德尔（Kip Tindell）认为，要维持企业文化，促进员工发展，必须保证企业的年销售增长率达到20%至22%。公司企业文化的核心就是全力营造条件，帮助顾客解决各种疑难问题。这就要求公司在销售人员的技能与产品知识方面进行投资，使他们得以为顾客介绍产品，并为顾客排忧解难。廷德尔说："我们希望顾客得到情绪上的愉悦。我们希望看到顾客在装修了一套卫生间设备后兴高采烈好几天。然后，我们希望他们能把这些转告给邻居和亲朋好友。"

&n品牌命名bsp;   为了使顾客称心满意，Container Store聘用了"最优秀"的人员，廷德尔形容他们可以调动全部的创造力、热情与洞察力，全身心投入到客户服务之中。企业有一个基本信念，一名出色的人才可以抵得上三个普通优秀的员工。因此，他说："我们总是坚持不懈，一定要找到这种最出色的人才不可。"

    为留住这些人员，公司给出的薪金比行业平均水平多50%甚至一倍。公司的薪金支出占销售收入的10%，而同行企业的比例仅为3%到4%。高薪政策带来了实惠：公司每年人员更新率仅为8%，远低于120%的零售业平均水平。

    Container Store的员工也帮助公司招收人员，经常介绍自己的亲友甚至商店的顾客前来应聘。一旦获得雇用，员工在第一年必须接受235小时的产品培训，以后每年还要有平均162小时的培训时间，远远高于零售业每年只有7小时的平均水平。

    Container Store不断对员工进行教育，向他们传授各种销售方法。每天两次例行的销售人员碰头会经常对员工讲解正确与错误的销售方法，以及提高销售业绩的经验。碰头会的内容还包括产品创意、每日销售目标与鼓励士气的活动。公司每天都向员工传达当日销售结果，并不断向各级员工反复重申企业的工作重点与方向。94%的员工感觉这些活动对自己产生了积极的影响。

    廷德尔与其他企业创建者们二十五年如一日地保持着这种企业精神。管理团队不断努力实现新的突破。企业制定了一些诸如"创建优异商店"等等实际的奋斗目标。这些目标激励着企业不懈地前进。

原文经许可转载自Financial Executive杂志2003年3-4月号。朱小凡译。

Peter S. Cohan现任管理咨询与商业资本公司Peter S. Cohan & Associates总裁。著有Value Leadership: The 7 Principles That Drive Corporate Value in Any Economy等七本专著。