这是个非常熟悉的场景：某部门主管甫一上任就对该部门进行重组，以显示其领导力。不久，又来了个大区的头儿，于是乎，又来一番重组、重建和重构。员工们一个月里就被折腾了几次。

    不断重组就像"医生对病人反复使用抗生素，"沃顿人力资源中心主任彼得·卡佩利（Peter Cappelli）说，"短期有些效果，长期使用就有害了。变来变去成本猛增，并且会引起员工的怀疑：这样做到底为啥？有什么意义？"

    当然，没有人会质疑重组的必要性，尤其是当公司向新的产品和市场扩展而变得更加全球化时更是如此。而且，很少有人会质疑这样一个长期公认的理念，即：为了有效地管理变革，公司必须把战略和结构有机地结合起来。

企业重组两大趋势

    组织领域的专家近来注意到，企业重组出现了两个新动向。第一是分散总部的出现。杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）把这个变化描述成"把权力和责任向全球各地下放，只要那个地方在该领域处于领先地位就行。"花旗银行集团的外汇交易业务的总部就设在伦敦，那里是全球最大的外汇交易中心；而个人银行业务的总部则设在苏黎世，金融衍生产品的总部设在纽约。

    "就知识而言，全球有许多国家处于领先，不仅限于你的国家。"加尔布雷思说，"电信业的发展就由斯堪的纳维亚人和日本人推动。不管你做什么业务，世界上总有某个地方处于领先地位。你需要到那里去。"

    第二个趋势是，从按地理位置组织公司转向按产品线组织公司，公司权力也随之向负责全球性而非地区性业务经营单位或职能部门的个人倾斜。同时，由于全球客户的出现，客户经理的跨部门合作将比以前更频繁。

    "设想我是个位于纽约总部的跨国银行的经理，我服务的是通用电气和通用汽车这样的全球性客户。"组织适应性中心（Center for Organizational Fitness）的咨询员纳撒尼尔·富特（Nathaniel Foote）说，"按照公司的现行结构，所有的权力都在各国的经理们手里。对他们来说，服务当地的客户显得更重要，利润更高。为什么要为通用汽车淘神呢？而站在我的角度，我认识到，公司的现行结构在地区经理们发挥他们的作用时出现了偏差：他们服务地区客户的积极性是以牺牲全球客户为代价的。这就意味着，我要把利润汇总机制，从过去的由各地汇总转向按产品和客户汇总，否则，组织结构中出现的阻隔将继续存在，直接影响整个公司全球战略的执行。"

选择恰当组织方式

    但是，正如富特和其他一些专家指出的那样，按地理位置组织公司还是按产品线组织公司，在这二者之间做选择没那么容易。公司很可能会发现，真正的问题可能是公司重组的理由是错的，或是执行不力，或是没有对限制公司发展的因素或市场做出正确的判断。

    "制定正确的战略是关键，"沃顿商学院管理政策、战略和组织中心的共同主任约翰·麦克达菲（John MacDuffie）说，"仓促的和建立在错误假设上的战略规划就像在公司的组织图上来回移动那些方框，根本没有仔细思考所有可能出现的结果。"

    加尔布雷思指出，许多公司低估了重组的难度，主要原因在于重组意味着要树立一个以客户为中心的观念，也就是，如果你为了客户的利益将产品和服务整合起来，那么你就得对谁是你的客户绞尽脑汁。

    他举了IBM的例子。这家公司将其日益增长的服务业务与其软、硬件产品集成在一起，为客户提供解决方案，这一切就像供应链管理上的信息系统或为新产品开发进行的电脑辅助设计一样。"诺基亚是另一个例子。这家位于芬兰的手机厂商建立了一个'以客户为中心的前端部'专门制定特殊的客户战略，并将其与以产品为中心的公司后端部门相结合。"

    但加尔布雷思也坦言，即使是管理得很好的公司在实现解决方案的目标时，也会遇到一些困难。"这不仅需要捆绑式和交叉式销售"，还需要大规模的组织变革，其中包括对组织结构、管理流程、评估系统、人员构成和报酬系统进行更新。

    因此，那种能与各个部门打交道而不是只能统帅一个部门的领导人将更加抢手，"这一切充满了悬念"。加尔布雷思提出的解决之道融合了"加强团队活动和解决团队冲突"两方面，IBM成功地做到了这一点，但即使是IBM，"也要面对服务器管理人员、软件编写人员和网络设计人员的冲突，这些人只围着自己的产品转。解决办法是把所有的产品都集中到一起。"

    从上世纪80年代中期以来，"花旗银行集团对其企业和投资银行业务进行了重组，它和旅行者实现了对接，并成功转型为一个面向全球工业集团和客户服务的银行。"加尔布雷思说。但摩托罗拉就没那么成功了，这家公司增加了一个全球解决方案部，但却没有得到产品部的密切配合；美国在线-时代华纳整合产品和服务的努力也没有为它的客户增加多少价值。

 ;   在考虑重组的时候，公司还应该了解他们的产品和市场。"汽车产业的一个特点是集中的研发，这一点至今仍然有效。"麦克达菲说，"汽车工业是个资本密集型行业，需要大量的尖端技术。因此，试图要求分散在欧洲、美洲和亚洲的研发设施达到集中研发的功效，并不容易。但如果是雀巢和其他类似的消费品公司就不同了，这些公司既有全球品牌又有地区性品牌，那你就得对某些部门实施分散管理，这才是适合当地市场的惟一方法。"

    最近有篇登在《麦肯锡季刊》的文章谈到了通用电气："有些公司只是简单地抄袭成功公司的组织结构图，而没有认识到自己公司的经营环境。通用电气备受推崇的扁平结构是根据公司的战略来实施的，这种结构在'执行为王'的成熟和平稳的产业里才能发挥作用。通用电气不需要一个集中的研发部门或其他资源中心，那样的结构就太庞大、太复杂了。"

    文章继续说，"通用电气的这种结构对于以创新为推动的产业，比如高体育产业或电信行业来说，就可能完全不适用。在那些产业里，强有力的研发对公司实现规模经济、保证技术平台在全公司平稳运行至关重要。"

    沃顿商学院领导力和变革管理中心主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）以惠普为例。当人们还在对惠普和康柏的合并喋喋不休的时候，尤西姆对惠普的首席执行官卡莉·费奥里娜（Carly Fiorina）"缜密的购并前整合"大加赞赏。在购并前，"惠普和康柏组成了团队，花了上千个小时来确定哪些产品线该放弃，哪些职位应改变，凡此种种，不一而足。不是说公司之间就不能相互学习，聪明的领导者更应该学会因地制宜。"

    这类成功故事还发生在通用汽车、IBM和美国运通等公司身上。尤西姆指出："这些公司在最终取得成功前，都经历了一段艰难的重组。但如果其他公司试图模仿韦尔奇在通用电气、郭士纳在IBM、哈维·戈卢布（Harvey Golub）在美国运通所做过的一切，成功与否就不敢打保票了。"

充分发挥流程作用

    不管以什么方式实施重组，都不能只看形式。"改变公司的结构---比如说谁向谁汇报---产生不了多大作用，而且容易打断工作流程。"加尔布雷思说，"重组瞄准的应该是更高远的目标，比如改变公司的文化、激励机制和价值观等，目的是为了让公司员工的面貌焕然一新。这就意味着，将在公司实施全新的薪酬和提升制度，为员工培养新的素质，举办新的培训课程，等等。工作的重构将经常在多个层次上展开，但是，如果你仅仅在一个层次上完成改变，那将非常低效。"

    能否走向成功在于你看问题的角度。麦克达菲解释说："从资源的角度看战略，有别于在真空状态下制定战略，或者仅仅集中于分析外部的竞争情况，光考虑公司将怎样受到外部的影响。一个组织应该清醒地认识到自身的强势在哪里，以及如何保证这些优势得到充分发挥。"

    管理专家还提醒说，不要把结构看得太重而忽略了流程。"结构包括上下级的工作汇报关系、员工的作用和职责、使用资源的权力等，这只是组织中的一个层面。"富特说，"在现有的结构下，你可以改变激励机制、提供再培训、采用新的信息系统和工作流程、加强人们的联系。这些举措都不涉及重组，但对提高绩效有好处。"

    富特用建一座大学或其他有多种建筑的地方做比喻。"你要么事先就定下来要修哪些路，或者让人先把路趟出来，然后告诉你路该修在什么地方，然后再浇注混凝土。"

    流程能为组织结构的变化提供指导。"一个组织图上的标识可能会骗过人们的眼睛，但流程图则不那么机械，它能为你提供学习和适应的机会。"麦克达菲说，"在某个点上，一个正常的组织可能发出需要变革的信号，而这个流程中的各种关系将推进变革。"

高度重视人力成本

    公司不能忽视重组带来的人力资源成本的增加。唐娜·戈斯（Donna Goss）是Northamptom社区大学领导力中心的共同主任，此前她长期担任伯利恒钢铁公司的资深咨询师。在伯利恒钢铁公司的29年里，她一共经历了10次大的重组。她回忆说，公司最后考虑到的才是人，"产品和流程耗费了大量的时间和精力。我曾经对一个总裁说，在他的部门里遇到的每一个问题，最后都可以归咎为人的问题。这正是重组往往遭遇失败的地方。"

    戈斯和其他一些人还列举了重组中人力资源成本被忽视的几个方面。领导们通常没有花足够的时间解释为什么要进行重组、重组的目标是什么、重组会对员工的工作产生怎样的影响等。"在伯利恒钢铁公司，那些做得好的团队特别重视与其他员工的交流，他们花时间与大家相处，他们理解员工因为重组而失去的身份认同，以及由此而产生的焦虑和不安。如果呆在办公室发号施令，经理们就不可能做好上述工作。"

    员工和雇主之间长期形成的理解也将会因为重组而发生变化，这是一次不可避免的阵痛。

    卡佩利说："在上世纪80年代，IBM常常重组。但每次公司都给了员工安全感，也就是说，员工会被调到另外的地方工作或到其他的部门工作，但他们可以保留工作和工资待遇。这样，员工对变革就不那么抵触了。而现在，不少公司的重组往往使员工失去了安全感，他们可能被指派了其他工作，也可能失去工作或降职降薪，这些都是负面的后果，反映出公司改变了做生意的方式，同时也说明了公司不再向员工提供安全保障。"

    富特还谈到了在重组的过程中可能发生的知识流失。如果某个员工离开了公司，那就意味着某些知识将随之而去；如果是重组的话，那么，"总体来说，每个人都要发生变化，比如，有效合作的知识就将失去。知识需要重新积累，对那些采用横向结构的公司而非纵向结构的公司来说尤其如此，这些公司更依赖员工在一起工作的能力。设想你在一个医药公司的研发部门，或在微软公司的产品开发部，你就要防止重组给这类部门带来的影响。"

    如果影响实在难以避免，富特补充说，"就像玩橄榄球的人突然改踢足球一样，这需要时间。";

    另一个司空见惯的现象是，公司一面拆除旧的结构，一面又在添加新的。"这将提高一些效率；但是这也摧毁了原有的工作关系，"麦克达菲说，"强制建立新的关系会引起员工的不满和对风险的畏惧。他们感到建立一套新的关系不值得，而且认为新关系将来最终也会改变。"

切实改变企业文化

    重组之难，难在根深蒂固的企业文化。办法之一是进行深入人心的说服。嘉信理财公司（Charles Schwab）的首席执行官大卫·波特拉克（David Pottruck）就是这样做的。波特拉克召集公司的150名高级经理到金门大桥去，让他们跨过大桥，然后向他们发表热情洋溢的讲话，为他们完成公司从批发业务向互联网业务的转向而鼓与呼。这是一个提高员工激情的例子。

    另一个办法是集小胜为大胜。为新的模式招募新的员工、解雇阻碍变革的人员、不断地重复事情为什么不同了，事情怎样不同了。几个月后，员工确信公司是认真的。

    郭士纳在他的演说里、在他的书里阐述了重组的一个主要观点，那就是公司的文化必须改变，30万个员工对待工作的方式必须改变。同样，在回答为什么要与康柏合并的时候，惠普的首席执行官卡莉·费奥里娜说，不管合并成功与否，与康柏合并就是要促使惠普的文化发生巨大的变化，为重组的进行铺平道路。

    重组当然会涉及到权力的变化，加尔布雷思说，"总有人失败"，关键是让更多的人参与到战略制定的过程中来。诺基亚曾让250名员工在六个月里一道工作，为公司的手机业务制定新战略。这250人又带动了其他人参与，这样公司最终得到500到600人，他们在一起开了两天会，讨论了不同的方案。这个方式压缩了时间，还得到了更多人的参与。没有与会的人可能对会议的结果有微词，但在整个过程中，他们至少让别人听到了自己的声音。

    富特说，实施战略有两种方式，"一是从上到下，不由分说直接开始剧烈的变革；然后遇到各种各样的阻碍，最后演变成一场既唱高调，又伴随高风险的行动。"

    另一种方式是，领导参与，共同分析公司哪些环节仍然在起作用，哪些没有作用。领导可以挑选五个重点客户，选择人员组成特殊的团队，并由公司高层介入其中，设计满足这些客户的最优解决方案。然后，可以将客户扩大到10或20个，直到你认为公司的全部结构都必须变革为止。通过这种方式，你能让公司有个学习的机会和过程，而不是只盯着公司的结构，急吼吼地要求从上而下的改造。

    "组织充满了变数，人们的位置总是在变化。"富特说，"所谓变革，必须对怎样重组和为什么重组这类问题想得深、想得透。实施得好的话，这将成为一个持续的、动态的过程。"

    原文经许可摘自2003年7月2日// Knowledge.Wharton.upenn.edu网站文章Another Reorganization­ What to Expect, What to Avoid。宾夕法尼亚大学沃顿商学院2003年登记版权。杨彤译。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。