第一次见到徐石，是在青城山的一个浪漫而温馨的法式酒庄，那天晚上他宴请他的客户们。那个晚上，他转着圈地跟客户“一口闷”，以至于饭局进行到差不多两个小时后，他就不停地抒发心情，像跟老朋友一样侃侃而谈。可就在他“进入状态”时，他的属下突然宣布饭局结束，这时的徐石就像一个玩得正高兴的小孩，看到客人都起身准备离开，急得一下子堵在了门口，“再待一会嘛”，他拽拽这个人，又拉拉那个人，“今天高兴，再留下来喝一会吧”。他的属下似乎并不照顾老板的情绪，依然在执行着自己的安排，“门口有车去酒店啊”。

互动话题：创业公司真的一定要一人拍板决策吗？

　　他最后还是成功截留了一些客人喝酒聊天到很晚。不过，第二天早上８点半，他却准时出现在用户大会的会场，精神饱满，脸上完全没有酒后熬夜的痕迹。那一整天，他除了做一场激情飞扬的主题演讲外，就一直坐在台下，认真地听他的客户参赛应用案例的讲解。对于每一个案例，他几乎都会给出自己的评价，那时的他，像一个咨询顾问，也像一个产品经理，专业的点评，赢得了客户尊重的目光。

　　徐石的公司，叫致远软件，主推协同管理软件，在行业内，他们被归于协同OA 办公自动化领域。尽管他们已经成为协同OA领域的老大，但徐石似乎不屑待在这个地盘上，“我们是以人为中心的协同工作管理软件及其企业运营管控平台，与传统的办公自动化工具软件有本质的不同”。

　　之所以不厌其烦地强调以人为中心的协同特色，是因为在徐石的理念中，这是当今互联网生态中最有效的企业管理思路，“在互联网化的产业和企业中，组织将裂变得越来越小，不同的组织间需要有效协同聚集。而且，互联网的快速易变性对组织中人的能力提出了很高的要求。因此，以人为中心的协同，将是组织管理中的普遍需求和互联网化的基本配置”。这种以人为本实现协同的思路，不仅被徐石贯穿在产品中，也被他践行于创业过程中。

　　做企业不是做“生意”

　　致远软件在2014 年进入第13 个发展年头，不过，徐石的创业生涯却不止13 年。创办致远之前，他在老家成都，开始过一次刻骨铭心的创业。

　　90 年代中期，从国企下海的徐石在成都做软件代|理商、系统集成商。“那时是上个月找下个月的生意”。当时的生存状态，按照徐石的描绘，“就像一群求生的小动物，扑通扑通跳下水，被一群大鳄撵着，拼命地往前游，游到能活下来为止”。 作为供应链上弱势的一环，徐石无数次品咂了不被公正对待、不被尊重甚至屈辱的滋味。“这样的模式何时是尽头啊？”

　　带着诸如此类的困惑和纠结，1998年他进入四川大学商学院学习。学习过程中他幡然醒悟，他正在做的事只能说是生意，远不是企业行为，产品商与代|理商之间简单的买|卖关系，导致双方始终在投机、博弈，彼此不能形成正向循环，也对商业本身造成了破坏。

　　纠结被解开后，徐石下决心要摆脱那种状态：他受到不公待遇，他就要平等待人，并努力创建一个受人尊重的企业；他痛恨产品商与代|理商之间简单的买|卖投机关系，他就要创建一个与合作伙伴结成联盟的可持续发展的生态圈⋯⋯

　　经历了第一次创业，他从一个懵懂的新手，转变为初具内心真北的创业者。而这样的转变，构成了他原始积累中最宝贵的资产，奠定了他之后追随内心、坚持以人为本的创业方向。第一次创业不仅为徐石提供了内心真北，还为他提供了产品基础。西南航空公司的管理系统以及攀枝花政府一站式办公系统是徐石第一次创业中的杰作。正是通过这两个产品的开发，徐石发现了以人为中心的管理的可行性和方向性。于是，2002 年，带着原始积累，徐石来到了北京，与用友股份公司一同创办了致远软件。

　　做企业是做产品和生态

　　“未来的竞争，一定是商业生态的竞争，谁拥有更完整的商业生态，就会拥有更持久的生命力。”本着这样的信念，徐石在创建致远之初，就有意识地为合作伙伴留出生存空间。“如果我们的产品价值10 万元，那么，我们就要让合作伙伴能在上面做出100 万元的增值开发。”因此，致远在设计产品时，就考虑了这样的开放性， 通过设计业务生成器、二次开发接口等， 让客户价值放大，以激励合作伙伴的投入热情。

　　只在产品上设计开放性还不够，，致远还在商业模式的设计上考虑合作者的利益，“由于我们的产品应用范围广泛，我们力求吸引各种各样的合作者，因此，会对行业和地域做出合理区隔，并对每个区域的合作伙伴进行扶持和保护，让他们成长得更快。”徐石说，致远会为合作伙伴提供市场费用、进行管理输出以及服务支持等。而且他们还为合作伙伴设计了一系列成长通道：代|理商、品牌加盟、合资等。比如广州致远就是从伙伴成长起来的这样一家合资企业，从最初的300 万营收规模，2、3 年内成长到目前的2000 万营收规模，并最终成为区域的领导厂商。

　　“目前，我们正在创新生态联盟的游戏规则，希望通过商业利益，驱动合作伙伴主动参与生态圈的营造，参与政策的制定。这样我们就好腾出精力聚焦于研发产品。”把产品向极致的方向研发是徐石一直以来的追求。他认为产品在很大程度上决定了生态圈的竞争力，也是吸引和凝聚合作伙伴的重要基石。

　　不断地研发9 分、甚至10 分的产品，说起来容易，做起来充满风险，尤其是对于软件创业企业，一款产品的决策失误，可能导致灭顶之灾。这样的“走钢丝”经历，徐石在创业致远中经历过很多，比如开发A8 产品。

　　要不要开发A8，在致远内部曾经引起过激烈的争论。当时致远创业小有成就，产品好卖、利润较高，日子很好。按照徐石的说法，那时股东们即使都回家歇着，也有可观的回报。而开发新产品，则面临着巨大风险，因为当时有些技术还不成熟，搞不好，千万级的投入就付之东流，公司也会关门。因此，反对者众多。徐石说，从一定程度上，他是很理解反对者的，“创业时那么艰苦，好不容易过上了好日子”。但是，他却坚定地站在了他们的对立面上。“当歌舞升平时，我却总是产生很强烈的危机感，感受到日子好过时, 势必会吸引来更多竞争对手参与，那么你的竞争优势肯定要受到挑战；相反，当团队成员觉得困难重重时，我反而觉得没那么糟，最糟的我都经历过，所以我能从中看到希望。”

　　基于这种反向思维，徐石力排众议，行使了一票否决权让这个产品得以开发。因此，今天的致远生态圈，又增加了一款主打产品。

　　“创业公司一定要有人一股独大，要有人承担风险、拍板决策。否则很难谈及企业长久发展。”这是徐石创业的主要体会之一。可以说，如果没有他的一票否决权，不要说A8难以诞生，就连致远本身也不可能像今天这样锁定于协同方向。

　　放下是一种更大的坚持

　　徐石能在12 年中一直聚焦于协同研发，并继续沿着这个方向前行，在于他能放下和拒绝很多机会诱惑。 比如，上市是大部分创业者努力的目标，但是，却不是徐石的追求，“如果奔着上市而去，那么至少前三年就要为了美化业绩而不敢大手笔投入研发，这样主业势必受到影响。另一方面，如果实力不够，即使上了市，也只能东拼西凑去美化业绩向股民交差，比如冷落主业去挣快钱。”

　　不过，徐石说他也不是在创业之初就能这么想得开。实际上，在追随内心真北向前创业的过程中，面对浮躁的环境，他也曾疑惑过、迟疑过，而且，他的团队也对他产生过不解。所有困惑、不解和向往在2012 年交汇成不得不解的结，那一年，致远满10岁。为了能在未来的十年，从“心”开始，徐石带着他52名管理团队成员重走玄奘路，去寻找初心。“人的身体其实比大脑聪明。大脑把该装不该装的东西统统装进去，而身体只吸收自己需要的东西。因此，这种身体力行能让人放下杂念、回归初心。”重走归来，徐石自己的感触是，“我在整个过程中没有其他想法就只想着要走到终点。于是，我让自己身心放松。虽然过程中体能多次达到极限，但还算比较‘轻松’的走完全程。”因此，徐石总结道，“过程中的放下是一种主动取舍与聚焦，放下是一种更大的坚持”。获得这些体悟后，徐石更加坚定了内心的真北，“我认定做企业也要回归初心，企业的经营实质是经营人，经营人的本质是经营人心，产品、利润、财富、荣誉等都只是副产品”。

　　“把这些名利放下之后，你反而会变得轻松了。因为你只要做一件事，就是奔着协同方向去做事，通过为社会创造价值来赢得发展和尊重。”

　　因为放下，徐石几乎没有给致远制定激进的发展目标，因此，致远的发展少了很多功利性的焦急。2014年，是致远又一个三年规划的开始，徐石为致远制定的目标是，“通过打造高绩效组织的统一工作平台和高效的人事工作入口，让协同软件进入每一个组织，为社会创造巨大价值，最终成为一个受人尊重的卓越企业”。为了保证这个目标的实现，徐石正在进行三方面的努力，第一，通过公司治理结构的优化，建立起一个可持续发展分享机制和人才发展通道；第二，通过产品和服务的创新，转型升级成为互联网化的软件企业；第三，深耕所擅长的行业领域，持续创造更高的客户价值。

　　“这个目标和行动，都是源于商业环境的变化和客户价值创造导向。未来三年是我们的关键期，这些做好了，我们就能进入一个新的协同境界，否则，就会被淘汰。”徐石说这些是他现在的主要压力，不过看起来他似乎并没有多焦急。也许，就像他自己所坚信的那样，只要追随内心的真北去行动，过程本身就有价值。