相关多元化近年来成为我国企业迅速扩张的一种主要战略选择，其间不乏成功上海品牌设计及失败的案例。究竟什么样的企业适合进行相关多元化？进行相关多元化的要点何在？太和顾问（以下简称：太和）就此采访了长江商学院副院长、著名战略学专家滕斌圣教授（以下简称：滕教授）。

　　太和：在经历了众多非相关多元化的失败后，相关多元化是否是中国企业多元化发展更好的选择？

　　滕教授：传统战略管理理论认为，相关多元化比不相关多元化的风险要小。不相关多元化存在的逻辑即优势主要有两点：1 )通过资产配置来分散风险。彼此间关联性越小，整体风险越低；2）达到资金上的配合。因各行业周期不同，中短期可相互配合。但是因为是不相关的，核心竞争力难以从一个行业延展到另外一个或多个行业，所以，不相关多元化带来很大管理难度。我在课堂上经常会问：技术、品牌、渠道、执行力等这些作为企业的核心竞争力，有哪些是可能被跨行业运用的？有人会说是品牌。但是品牌在行业跨度稍微大点的时候就不行，如娃哈哈做童装时认为其品牌的“娃”与童装有关，但是十年了还谈不上成功。所以，不相多元化在管理上的挑战是非常大的。

　　相关多元化是另外一种逻辑，叫做“从核心扩张”，即从既有的核心竞争力向外扩张，比较有把握。如云南白药，以同一种核心竞争力（云南白药被普遍认同的功能是止血，因此止血被看作核心竞争力）向外扩张，只要和止血有关的，都可以做，例如，牙膏、创可贴等，而不受行业限制。从其核心竞争力出发可以打通几个行业，牙膏、创可贴与原来的医药行业相比完全不同。相关多元化的好处就是它像探照灯一样，从自己出发去看哪些行业是可以覆盖的；而不相关多元化则与其相反，先去看行业，看到市场好有潜力就去做。后者的风险相对比较大，又因不能结合企业的自身条件，如奥克斯从空调行业跳到汽车手机等行业，可谓哪里有暴利哪里就有奥克斯，但是由于没有真正的核心竞争力做统一支撑，最后失败率很高。

　　管理学家一般认为，多元化（包括在中国）较难创造价值，所以不鼓励；但是我个人认为，多元化在现阶段中国具有一定合理性，交易成本和管理成本的交集下面是多元化的理想程度，如此看由于高交易成本，目前我国的多元化程度应该要比发达国家高一些。早期很多企业做不相关多元化，现在相关的比例比以前高，更强调核心竞争力。

　　太和：非相关多元化的两个优势都是从资本的角度来讲，对于国内企业来说从自身的核心竞争力，从管理的成本和效率上来实现相关多元化应该是更适合。

　　滕教授：一个企业如果本来从事单一行业，但是现在行业不够大或行业风险增大，那么在开始实行多元化时还是应先从相关多元化入手；对于企业很大已经形成相当规模的，如长实复星等，可更多强调金融上的互补，考虑整体集团收益。

　　太和：和成熟市场比，目前国内企业的相关多元化战略存在的主要问题是什么？

　　滕教授：主要是垂直一体化比例偏高，这是把双刃剑，因为垂直一体化是相关多元化中相关性最高的。如果企业顺着链条扩张，风险相对比较可控，但是目前存在一个不好的倾向，就是链条被无限拉长，比如中粮的“全产业链，从田间到餐桌”。其实，这么长的链条风险也是很大的，牛鞭效应放大了波动性，由于几个行业串起来，企业有没有能力去承受这么大的波动是一个问题。此外，链条上下环节打通是增加了战略灵活性还是减少了灵活性也得看行业。如做大豆进口的，有的向下游发展，在大豆价格下跌时拿出部分大豆榨油，因豆油价格相对稳定，所以为大豆期货提供一个缓冲，这是增加了灵活度；又如三星，零部件自己生产，在金融危机时被束缚，无法像其他厂商一样获取低廉的采购价格，导致市场竞争力下降。所以，不是打通上下游就一定增加了战略灵活性，目前很多人对这块的认识都是粗线条的。

　　太和：企业边界达到什么样的程度是合理的，滕教授给出的思路是要看“企业战略的灵活性”，而不能一味的求全、求多。

　　滕教授：如果战线拉得太长，那么核心竞争力就会被摊薄。

　　太和：相关多元化的本质是什么？如万达集团搞商业地产搞零售搞院线，他是非相关的还是相关的，如何去定义？

　　滕教授：传统定义还是从行业来划分，先不考虑企业的具体情况，只看两个行业之间有没有内在的关联性，有的是上下游连在一起，有的是行业之间有一定互补性，虽然不是完全上下游，如：航空公司与租车公司。根据行业进行客观分析固然重要，但我认为还要结合企业，要从企业的核心竞争力来判断多元化的关联性。当然，核心竞争力的关联往往会被高估，如娃哈哈做童装。所以，如果是要相关多元化，还是要有市场认可的核心竞争力来支撑。 {PAGINATION}

　　太和：企业在相关多元化上会遭遇什么样的挑战或风险？

　　滕教授：1）竞争风险。尤其是打通上下游来做的话，中国目前上下游关系紧张的行业比较多，比较典型的就是家电行业，上下游对抗很厉害。我前面说了，不少多元化都是考虑向自己的上下游走，如奔滕教授原来是美的经销商，后来开始做自己的小家电，美的据说就不让奔滕教授经销了。中国企业对于互相之间既是客户又是竞争对手的关系容忍度很低。又如TCL做“幸福树”的项目，在农村做家电卖场，希望厂商直供，两年没有做起来。做相关多元化时最容易考虑到的就是上下游，但是一定要考虑上下游的格局，要考虑进入后会不会打破原来的脆弱平衡。2）不能轻易认为与自己的行业有关核心竞争力就能被容易的转移过去。如：AT&T当年收购NCR就是个错误判断，自认为贝尔实验室的电信技术能被转移到PC领域，高估了技术的共享性。又如奥克斯先后做成电能表和空调，就误将所有低成本生产都作为其核心竞争力，但是简单的低成本生产对于汽车、手机行业是不适用的，行业特性不同，导致其多元化失败。所以，在做多元化时一定要考虑清楚企业是否有核心竞争力，且在这一个行业是否管用。

　　太和：所以成功的多元化要确保其核心竞争力本身是可以复制的。

　　滕教授：核心竞争力越是被边缘化失败几率越高，如本田，发动机是核心竞争点，其他游艇、汽车、摩托车都是围绕着发动机做。又如佳能的微电子、精密机械、精密光学这三方面是其核心竞争力，所有产品都与这些核心竞争力相关。

　　太和：对于想采取相关多元化策略的企业，需要做好什么样的准备、需要具备什么样的条件？

　　滕教授：1）团队的打造很重要，团队成员对行业需要非常了解，是指内行的了解，必须确保公司高管有来自于此行业的人，单从自己行业出发考虑关联行业是不可能的。2）如何将关联性从管理上体现出来，一定要有非常明确的内部管理体制，确保核心竞争力的整合和提升。目前国内很多企业做不到这一点，往往是依靠转移技术、资金、渠道这些硬的东西，尤其是不能把两个行业的协同性发挥出来，这是目前中国企业多元化最欠缺的。目前较多的是先收购一个企业（同行业或跨行业），之后如何进一步协调、融合，充分发挥核心竞争力，和市场结合起来，还做得不够。如国美买下了大中、永乐，但还是单纯地将它们作为三个单独的品牌来做。垂直整合一般还强调它们的合力，而关联性不是上下游的，则协同性发挥得不是很好，相关多元化的意义大打折扣。

　　太和：因此我国的相关多元化目前还是以借力为主，而非合力。要改变目前的现状，高管要考虑的问题有哪些？

　　滕教授：需要高管有更高的战略思维和创新能力，不把相关多元化与不相关多元化的逻辑混淆。奔驰和斯沃琪合作做微型汽车，这才是真正意义上的协同效用，相关多元化应该这样做。如果是上下游关系，更要强调协同，如阿里巴巴最近收购的一家外贸服务公司，为外贸出口的小公司提供报关退税等服务，从而为自己平台上的客户创造了价值。

　　太和：您对于中国企业进行相关多元化有哪些建议?

　　滕教授：历史的发展是分阶段的，十年前资本平台的欠缺鼓励企业做不相关多元化，比如淘宝用免费的形式打败ebay，就得益于阿里巴巴有其他收入补贴淘宝，而收费是ebay的盈利模式，在唯一主业上不可能免费，否则失去了利润来源。目前不相关多元化比例正在逐渐下降，更多企业推行相关多元化，但是现在相关多元化的企业表现参差不齐，中国的一流企业往往是善于做相关多元化的，至于能走得多远就要看企业，看风格和对风险的承受能力。虽然相关多元化已经成为一个重要的战略工具，但多元化还是风险比较高的，其管理难度不可低估。本行业足够做，还有空间的，不要首先想着做相关多元化。总的原则，先近后远，远交近攻。

　　本文经长江商学院许可。