今天许多经理人最关心的问题是怎样正确地定位自己的企业，从而在市场上取得成功。通过对市场理性而冷静的分析，经理人和他们的企业可以学会如何在市场中生存发展。这对于曾经在一种市场中经营，但渐渐发现自己被推向另一种市场的企业来说，尤其如此。   

21世纪初所称的"市场"实际上是指四种相对独立、同时又相互影响的市场环境：王国、战场、丛林和前沿。每一种环境都有其独特的状态，由此产生一种带有自身规则、要求、参与者和竞争方式的市场结构。老到的经理人通常仅凭名称，就能马上识别这些不同的市场环境。   

大多数产品和服务必须根据顾客的需求和需要加以设计。同样，成功的企业也必须根据自己想要参与竞争的市场要求加以组织。光是围绕市场设计一套营销战略是不够的，整个企业必须拥有符合市场环境的架构、文化和一整套内部体系。   

一旦企业有了适合市场环境的架构，就会出现协同效应，对企业及其管理层和员工形成强有力的支持。做事次序会改变，员工会更加敬业，一切变得更有意义。   

四种不同市场环境   

王国型市场的竞争和市场难度最小。在王国中成功经营一段时间的企业统领并牢牢把握了属于自己的市场业务。它们有幸生产自己认为有价值的东西：首先是满足自己的想法，然后才考虑顾客。在王国型市场中，顾客对行业的产品和服务有明白无误的需要，实际上往往是供不应求。   

这些企业凭借高利润带给它们充足的资源来统领市场，通常可以战胜新来的竞争对手。大规模广告攻势、专利诉讼、短期迅速降价和其它昂贵但非常奏效的战术，会将任何试图染指市场的对手挤走。   

如今，王国型市场已所剩无几。波音公司（Boeing）统领着军用飞机建造市场；微软公司（Microsoft）通过稳步改进其现有产品，而不是引进新产品，仍维持着它的帝国。   

战场型市场的竞争虽然激烈，但却不太复杂多变。这种环境中的企业集中精力改进效率，降低成本和浪费，并努力耍弄聪明的小手腕，让自己销售的产品跟别人有所差异。顾客期望企业持续不断地提高质量，而企业的重点是尽可能迅速而便宜地向尽可能多的顾客提供产品和服务。在战场型环境中，企业两线作战：既争夺销售量，又争取获得顾客的青睐。   

大多数新产品在为人熟知、接受和使用后，都会滑入这种市场环境。随着产品的制造变得越来越简单，上市变得越来越容易，行业成员渐渐合并，以追求制造利润。   

战场型环境中的企业包括那些传奇品牌，比如可口可乐（Coca-Cola）和百事（Pepsi），这两家公司在软饮料行业已经争斗了几十年。而耐克（Nike）、锐步（Reebok）和阿迪达斯（Adidas）则通过流行款式作为差异化因素相互竞争。   

在丛林型市场环境中，企业无时无刻不面临质量、顾客满意度和价格的压力。旅行社在丛林型环境中经营已经旷日持久，类似的还有电影院、蔬果店和比萨饼屋。   

在这种市场中，大多数企业的产品不久前还跻身前沿，而现在却要接受市场的优胜劣汰。先前受专利保护的产品如今要跟新的仿制品竞争，这些仿制品巧妙地利用技术绕过专利。最终，胜者出头，败者出局。   

前沿型市场的大多数产品为新产品。这些产品中的相当一部分创造了自己的利基市场，并在某些情况下诞生出全新的行业。利润通常颇为可观，但进入并服务于这种市场，往往很困难。   

在前沿型环境中开展经营往往前景难料，风险巨大，带有投机性质。然而有些企业，比如制药行业中的默克公司（Merck），开发出了极为成功的新产品上市流程，能够先对手一步进入市场，相当迅速地获取超额利润。   

许多网络公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和Rent.net等等，在这种市场中经营，与其类似的有蜂窝通信企业，如诺基亚和Qualcomm公司。

四种组织战略类型   

上述四种市场环境对企业的组织架构和行为方式有各自的要求。进一步说，如果企业要生存、成功并迈向卓越，就必须遵循各自独特的战略方式。简而言之，对可口可乐有效的方式却会给亚马逊（Amazon.com）带来灾难，反之亦然。的确，企业的组织必须适配其所处的市场环境，才能具有活力，从而决定企业的命运。   

不少企业缺乏这种适配，导致了遍布企业方方面面的诸多冲突和不满。结果，员工往往很难发现自己的工作有什么意义，也很难对经营目标有什么投入。企业的行动缺乏目的，最终陷入大规模的内部混乱。   

企业对市场环境的适配，很少是出于巧合。企业领导必须对市场动态具备清晰准确的认识，才能有意识、有效地加以应对。   

但适配不仅仅指对市场条件作出反应，它还是企业员工合作、决策、沟通以及通过其它方式彼此联系的结果。它也反映了企业的架构方式，并且在很大程度上取决于企业重视什么，轻视什么，以及企业资源配置的决策。   

一般来说，企业可以四种不同的组织与战略类型，去适配四种基本的市场环境。它们是：统领者、战斗者、狩猎者和开拓者。   

组织战略类型用来描述，而非框定世界。它们并非界限分明的、可以让所有企业在任何时候套用的类型。虽然许多企业是典型的开拓者、狩猎者或统领者，但也有不少企业，称其为两种不同类型的混合体似乎更加恰当。还有些企业在许多方面非常合乎某种类型，但仍带有其它一种或多种类型的少量成份。这些类型只是提供一个有用的框架，用以审视企业及其市场环境，便于企业领导构思自己的组织与战略方案。此外，它们还方便实用，有助于经理人识别并讨论市场、企业以及两者间的互动关系。它们是一套客观的描述，使企业领导能够对现状和所需要进行的变革达成一致意见。

统领王国：自上而下管理   

统领者首要关心的是：成为向急切的顾客提供所需产品的唯一企业；密切关注潜在的重大竞争对手；不断提高其产品和服务的价值。   

虽然许多企业力求获得统领地位，但是只有寥寥几家企业有幸实现这样的目标。企业通常需要结合艰辛的工作、创新、精妙的决策、恰当的时机等几样因素，才能获取这种地位。   

统领者型企业要经营成功，必须要有自上而下的严格管理。具备这样的架构，管理层才能确保产品准时到达顾客手中，确保有足够的创新并得到合理的资金支持，并确保不出意外地击败或收购竞争对手。   

当企业上升成为市场的主导力量时，采纳统领者型文化就能取得最佳结果。但是，登上统领宝座的企业会发现自己面临困难的选择：要么继续增长（有时候需要相当迅速地大幅增长），要么就失去统领地位。虽然增长是稳妥的战略，但是管理的幅度和强度却不能无限扩张，否则企业规模本身就会构成问题。达到一个临界点后，企业的规模和臃肿将削弱其制造和交付产品，满足顾客需求并实现高利润的能力。   

矛盾的是，新的统领型企业必须极力避免的另一项危险却是思维和行动太过保守。统领者必须始终进取创新并挤压任何值得重视的竞争对手，才能维持对王国的控制。统领者型企业的经理人不应该满足于市场份额的小幅增加，这种小打小闹已经无关痛痒。统领者型企业经理人的职责不是打赢几场游击战，而是要痛宰巨龙，也就是完全征服潜在竞争对手。

决战沙场：尽力改善效率   

战斗者首要关心的是：不让价格跌幅过大，以致于利润消失；不断努力，保持或增加市场份额；创建强大的品牌，使其产品虽然类似竞争对手，却可以在某些方面被视为更加优越。   

战斗者型企业必须尽力改善效率，这是提高利润的一条途径。它们往往还千方百计争取获得超过竞争对手的优势，使自己能够增加销量（如果可能也提高价格）。营销部门寻找新奇的办法，让自己的产品更受欢迎，例如通过宣传清爽（而这只是一个模糊的概念）等特点来推销啤酒，或通过可衡量的特性（如恢复体力）来推销软饮料。   

在王国型市场中，重大的产品创新至关重要，而在战斗者型企业中，创新一般只发生在产品的边缘部分，比如其外表、形状、可选型号、小的便利功能或者典型的顾客体验。微小的变动可以在市场上大掀波澜。还记得新可乐上市时的情景吗？由于产品已经成为大宗商品，除了营销和开发新途径降低生产成本、增加销售，其它创新空间通常很小。   

自动化和电脑技术已经成为战斗者型企业的核心。这些技术减少了人手，并对企业文化产生深刻的影响。事实上，许多战斗者型企业的制造工厂现场操作人员寥寥无几，他们的作用是让工厂效率更高。团队协作往往大有可为，特别在努力降低成本并提高效率方面更是如此。这类似于步兵在前线协同作战的情形。   

不管其战略如何，战斗者型企业必须能够一下子在整个系统中迅速而且有效地贯彻实施战略。这就需要一种特别的文化，即需要强有力的产品领导、职能领导，以及愿意遵从指令和战略的忠实员工。   

典型的战斗者有麦当劳与汉堡王（Burger King），沃尔玛与凯马特（Kmart），宝洁、高露洁－棕榄（Colgate-Pa上海vi设计公司lmolive）与奇士宝－旁氏（Cheeseborough-Ponds）。

求生丛林：关照顾客需求   

在丛林型市场中，企业要关照顾客的每一种要求，才能够在激烈的竞争中吸引并挽留住顾客。通常与之相伴随的是同样毫不手软地降低供应链的成本。结果，狩猎者型企业必须：消除传统的层级制思维；让决策权尽可能贴近顾客；让产品尽可能快地通过供应链；创建高度敬业、高度灵活的团队组织。   

企业可能因下列原因而进入或无意中身处这种市场：   

被拖入：企业所推出的某件或某系列产品首次遭遇重大竞争。开拓者型企业推出的新产品在经过一段时间后，几乎毫无例外都会遭受竞争压力。此时，你的选择有：学会在丛林型环境中成功（并做出必要的改变）；出售或停止该产品，将精力转移到其它更新的产品；重新设计产品，使其实质上更新。   

滑入：在企业所属的行业中，产品和服务不再新颖，竞争日趋激烈。如果想要在丛林中成功，就必须重新设计流程、结构、管理和文化，以反映对顾客的战略关注。企业还必须创建新的环境搜索和设计部门，其任务是不断评估市场，迅速调整企业的产品和营销，以适应市场的变化，当然最好是抢在竞争对手的前头。   

潜入：你带领初创企业或业务单元进入竞争性环境。进入已经有竞争的市场并取得成功甚至蓬勃发展是完全可能的，但前提是，你的产品或服务恰好跟你现有的能力相适应（这样，你的产品开发成本就低）。成功潜入丛林型市场的另一个方法是向顾客提供优质服务，以使自己能够收取稍高于平均水平的价格，从而获取平衡市场进入成本所需要的利润。    

狩猎者型企业应该具备细致、准确和及时监控市场的机制，而且能在整个企业迅速地共享这些信息。   

狩猎者型企业包括一些长途电话服务商（比如Sprint和AT&T）、蜂窝电话制造商（如诺基亚和爱默生）以及调制解调器生产厂家（如MultiTech和U.S. Robotics）。

开拓前沿：营造创新氛围   

开拓者首要关心的是：明确界定业务，包括提供的产品和服务是什么，谁来服务，希望新产品或服务对周围产生什么影响；积累必需的资源，如资金、房地产、人员和技术，以创造出能够在前沿市场生存的产品和服务；创造优质、需求旺盛的产品或服务；开发能够最方便有效地分销企业产品或服务的市场渠道；管理前沿市场运作中不可避免的、巨大的情绪和组织压力。   

创新是开拓者最核心、最显著的品质。开拓者型企业中的经理人不仅期望研究和开发人员创造出新产品和服务，还要求他们找到低成本制造和交付产品的新途径。   

也许，开拓者型企业经理人最重要的任务是营造能够产生创新的情境和氛围。企业的许多决策，如人员、空间、管理方式和研发资源的分配，都以创新为中心而制定。   

在前沿型环境中，管理层坐等计划的可能性很小，权变成为开拓者企业的法则。企业必须信任每一个人，为整体利益而阐释经营态势。   

典型的开拓者有默克公司（制药）、巨龙系统公司（Dragon Systems）语音识别技术）、飞利浦公司（Philips）（网络电视和平面电视）以及迈拓公司（Mattel）（玩具）。   

任何经营环境中的条件都在不断变化，有时候较慢，有时候则疾如迅雷。因此，企业领导者必须时刻准备并有能力审时度势，改变自己所做的事情和做事的方式。   

当你的企业和市场配合得当时，整个体系中会流贯着"正确"的感觉。这就好像是索具到位，迎风扬帆的航船发出的呼啸。有经验的水手都能给你描述这种声音，以及在呼啸中破浪而行的美妙感受。   

原文经出版商、位于美国新泽西州富兰克林湖区的Career Press出版社许可，摘自Jack A.Tesmer所著的Your Perfect Business Match: A Groundbreaking Approach to Surviving and Thriving in Today's Business Battleground一书。作者2002年登记版权。连青松译。

作者Jack A. Tesmer原任3M公司的高级经理，现为Jack Tesmer and Associates公司总裁，该公司是一个国际化的组织、管理和营销方面的咨询公司。