1995年对于当时的宏碁掌门人施振荣来说是一个扬眉吐气的年头，因为国际化的成绩，他和宏碁的名字在这一年开始频频出现在国际媒体各种评选的榜单中。在《远东经济评论》的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业；美国《商业周刊》也评选宏碁为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”。同样在这一年，他被本刊（当时叫做《世界经理人文摘》）评为“15位最能创造时势的领导人”之一。

　　事实上，当年正是由于本刊的率先报道，宏碁的国际化经验才开始引起广泛的注意。在那本著名的《再造宏碁》一书中，施振荣这样写道：“……因为这个创新的管理模式，宏碁再次引起了国际媒体的注意，《世界经理人文摘》称宏碁的这个策略为‘第四种国际化模式’，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏碁列入‘企业国际化的杰出个案’……”

　　宏碁的国际化模式到底有何独特之处，又是如何影响了中国企业呢？

　　影响中国管理之一 国际化

　　在本刊英文版1994年3月所做的报道中，宏碁的国际化经验被总结成以下几条：管理本地化；当地股东占多数；按顾客要求组织模块化制造与装配；快餐业式特许权转让；通过合资分享利润、分担风险。施振荣仿效快餐业的做法，让宏碁在当地采购、当地组装，快速响应顾客需求，并且将至少51％的海外经营机构的股份卖给当地的合资合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，结合地缘”的国际化方式，这和日本的全球出口商方式、美国的跨国公司方式和欧洲的跨地区方式都不一样。

　　为了和这种方式相适应，宏碁进行了一系列的调整和变革，分散的关联企业和子公司被赋予了自行决策、独立经营的权力，企业总部则退居第二线，不再扮演发号施令的角色，而是更多发挥协调的功能，这就是“主从架构”。这一系列调整和变革就是“再造宏碁”。

　　然而这并不意味着宏碁的国际化道路一蹴而就，从此就可以一帆风顺了，从之后的实践来看，其国际化道路可谓一波三折。“再造”之后，宏碁一度非常成功，但随着竞争形势的变化，各地区运营规模不够的弱点逐渐暴露出来。面对这种情况，宏碁只得又踏上了变革之路，在1998年将整个集团分解重组为5家次集团的“准二造”不成功的情况下，2000年第四季度，施振荣又开始了更为彻底的“二造宏碁”，“全球品牌、结合地缘”被“单一公司、单一品牌、单一全球团队”的“三一”模式取代；主从架构基本上仍然存在，但仍有不同，二造之后，总部与区域总部变成一个单一的全球团队；快餐业模式也有变化，当地组装的台式电脑数量受到缩减，改为集中到大的地区来组装，甚至交给ODM供应商负责组装。通过这次改造，宏碁再一次取得了巨大的成功。

　　施振荣的这些宝贵的国际化经验与实践对于内地企业家无疑有着很强的借鉴意义，再加上其人有着“师傅不留一手”的开放心态，乐于分享，陆续把自己的心得录之于书，公诸于世，并且和内地的企业家也有较多的交往，所以在台湾虽然还有一些企业家，比如台塑的王永庆、台积电的张忠谋，论成就亦可与其比肩，但若论起对于内地企业家影响力，则无人能出其右。

　　华为曾经买了一千本的《再造宏碁》，这本书同时也是柳传志最喜欢的三本书之一（另外两本是《道路只有一条》和《只有偏执狂才能生存》），施振荣的继任者王振堂曾经说：施振荣写的《鲜活思维》、《再造宏碁》等书在内地都有超过10万本的销售数字，内地许多高体育公司的人看这些书，就如同看教科书般划上密密麻麻的重点，不仅如此，公司内部还开会讨论。这些话也许有一点点自夸的成分在里面，但不可否认，施振荣的确影响了内地一大批管理者。

　　比如柳传志提起施振荣来就总是赞不绝口，认为他屡败屡战，最终为台湾的IT产业打出了一条路，非常不容易。而宏碁的经验也使得联想在国际化上少走了不少弯路。1998年柳传志率领联想高层访问宏碁，在台湾考察了11天，受到了震动，以至于返回内地之前他们开了一次会议重新讨论公司战略，最后提出了两个问题：第一、现在往海外市场打品牌的方法值不值得做？第二、怎么才能在中国市场上把品牌做得更好？联想迈向海外的腿被暂时收了回来。

　　今天，联想和其他一批中国企业已经走上了国际化的道路。施振荣把这叫做探“新矿”，他认为柳传志、杨元庆、李东生、张瑞敏是给他留下印象最深刻的“探矿人”。对于正在国际化的道路上艰难跋涉的和更多的准备走上这条路的中国企业来说，研究宏碁得与失，可以让他们少走一些弯路，少交一些学费。

　　影响中国管理之二 微笑曲线

　　“微笑曲线”理论是施振荣对中国管理的另一个重要影响，这个概念被传播得如此之广，以至于很多人都不知道它最先是施振荣提出的了。

　　“微笑曲线”其实也和宏碁的国际化相关，当年残酷的竞争迫使他深入思考个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。1992年他开始用一个开口向上的抛物线来描述自己的思考，由于曲线类似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”。微笑的一头是知识产权，是研发，这方面的竞争是全球性的；另一头是分销，是品牌和服务，这方面的竞争则要结合地缘优势，是本土市场的竞争。中间附加值最低的则是制造。事实上宏碁十几年来所做的正是从曲线最低处的制造环节跳出来，向两边发展。施振荣后来喜欢“品牌先生”这个称谓，也正说明了宏碁的战略取得的成果。

　　其实“微笑曲线”几乎适用于各个行业而不仅仅限于个人电脑行业，施振荣本人后来也意识到这一点。“微笑曲线”的威力在于其一下子形象生动地揭示出在全球产业分工中处于“世界工厂”位置的中国企业的辛酸，对只能在制造环节分一杯羹的企业来说这是一条“苦笑曲线”。而同时这条曲线又清楚明白为这些企业指明了前进的方向—两边突围，因此就毫不奇怪这个概念能引起强烈的反响并且被广泛地传播了。现在中国企业对于研发和设计以及品牌和销售这“微笑曲线”的两端已经变得越来越重视了，应该说这里面也有施振荣的一份影响。

　　作者MARISA WANG是世界经理人杂志副主编，CELINE WEI是世界经理人高级记者，RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是世界经理人杂志采写编辑。