蓝海酒店集团董事长张春良很多时候都待在山东东营的集团总部，不怎么外出。他 告诉记者，这次来上海是跟风投开董事会，顺便看看世博会。“其实请他们过去也可以，毕 竟我们是大股东嘛，但儒家文化提倡‘来而不往非礼也’，人是互相的，对方来总部开会是 应当的，但我当然也可以过来……”

　　这位土生土长的山东人，温和实在，言谈之中十分推崇儒家文化。从一名厨师起步， 用自己对餐饮管理的悟性，他将一个亏损的政府招待所做成了山东酒店业的第一品牌，目前 在全国已有16家高档连锁酒店。

　　定位精准，差异化竞争

　　蓝海酒店在08年引入战略投资者普凯投资。当时普凯看中蓝海什么呢？普凯的合伙 人姚继平这样说道，“从中国的酒店市场状况来看，主要集中在两个极端，经济型酒店或者 是国际五星级酒店。但就市场而言，中间层次的三星级和四星级酒店的需求很大，但往往这 部分本土酒店的服务和硬件又跟不上需求。”经济型酒店太便宜，功能不够，而国际酒店又 不适应中国本土商务人士的需要，比如中国的文化和交往习惯就是人们喜欢聚在一起交 流，高声喧哗，甚至要抽烟，这在五星级国际酒店都是不被允许的。而蓝海酒店则恰好满足 了中国二三线城市本地的商务人士的需要。

　　而且，蓝海酒店的特色主要在经营模式的优势，餐饮、房屋和会务三位一体，这也 是被投资者看好的模式。据张春良介绍，“外资酒店是以房屋为主打，餐饮是为房屋配套的， 而我们的餐饮甚至占到营业收入的70%，收入非常稳定。”

　　姚继平非常欣赏蓝海有自己的培训学校。“这保证了酒店成长的基础，培训学校训 练从厨房、接待到管理的全套人员，经过三年的学习，进入自己的酒店实习和工作。”

　　“透过我们指定的财务顾问，我们关注了这家企业，当然当时他们也有很多问题， 但精准的定位、有保障的人力供应，让我们看好他们。”服务业的人员流失率是很高的，即 使是普凯的成功投资案例之一小肥羊，其人员流失率也高达30-40%。“而蓝海的流动率很 低，只有百分之十几。这样服务水准就会稳定，训练没有白费。”姚继平很看好蓝海酒店有 自己的餐饮品牌钟鼎楼。他认为，餐饮的强势，是蓝海的竞争壁垒之一，是其他酒店企业无 法短时期复制的。

　　酒店业竞争激烈，差异化竞争则是解决之道，这是张春良的思路。“我们苦苦寻找 出路，当时我认为就是餐饮，餐饮市场很大，这也是我们自身的优势，我们对中餐这块非常 了解，为什么不做呢？在酒店做餐饮，档次高、规范，设备硬件到位，客人也愿意接受。” 而餐饮做出品牌之后，由原来的一方面盈利到多元盈利。

　　“会务这一块也不错，我们在山东的店，都有很好的多功能厅，会务是综合消费， 带动了餐饮和客房的消费提升，和单独的餐厅盈利就不一样。会议室单独盈利不高，但带动 了另外两块。”

　　从三线城市开始，比如东营，最后到二线城市济南、青岛，还有淄博、临沂，又逐 渐进入北京上海等一线城市。张春良介绍，“在山东整个酒店业我们排第一，要是一下子进 入一线城市，资金、人才、品牌到盈利模式都不成熟，在三线城市有机会再不断成长和提升 自己。相对成熟了，我们才有资格和资本参与竞争，所以我们走的是农村包围城市这条路。”

　　获得风投青睐

　　08年蓝海酒店引入战略投资者普凯，双方的“联姻”已有两年，姚继平表示，非常 看好蓝海酒店，“跟了两年，两年来成长速度很快，我们认为这是一个正确的投资”。

　　就蓝海而言，当时为什么要接受普凯呢？张春良有条不紊地给出了回答。首先当然 是企业需要钱，当时企业在高速扩张，需要资金，“尽管只有几千万元，但对我们扩张是非 常重要的”。第二就是蓝海在计划运作上市，要调整股权比例，从单一变得多元。第三，企 业发展到一定阶段，需要别人监督。“在发展过程中，有些问题往往企业本身看不到，当 局 者迷，别人从另一个视角能更看得清楚。”

　　至于为什么在众多投资者里选择了普凯呢？“普凯跟别人的投资理念不一样，别人 是为了获取更大的回收，他们不仅关注财务指标，还关注我们运作的全过程，帮助我们成长。 这是我们最欣赏的。”

　　谈到普凯和蓝海的具体沟通，张春良说，“普凯给我们提了很多意见，但并不过多 干预。合作的前提是大家因为企业发展的共同目标走到一起来，道同、理念一致，而一些方 法性问题通过沟通可以解决。”

　　他还提及普凯跟踪蓝海项目的投后管理总监杨杰滨，“他是新加坡人，对营销这方 面很在行，经常到我们总部去，给我们提出很好的建议，我们也吸收了一些营销理念。包括 一些重大的品牌决策，普凯在提升酒店的知名度和品牌推广上出了很多好的主意。”

　　张春良介绍，蓝海的发展过程中，其实一直对品牌定位重新梳理。“最开始是两星 级，做政府招待所，做的是低档，又做了三四个三星级酒店，还有社会酒楼，做得比较乱”， 理清了思路之后，决定走二三线城市的高档路线。“我们做二三线城市里的精品酒店。酒店 设计要有主题，既有传统文化的东西，又有现代感。”

　　儒家文化与西方管理

　　记者曾经采访过好几家连锁酒店企业，不止一位酒店企业的老总都说自己喜欢亲力 亲为往店里跑，因为连锁酒店的标准化和服务质量的控制非常重要。但张春良一般都待在东 营总部，很少去到店里。他说他的法宝就是采用一种“蛛网式管理”，企业的管理体系和流 程的每一个点都有衔接，相互扭结在一起，相互制约，就像一张蜘蛛网。他坐镇总部中心， 却能获取到来自四面八方最大的信息。“比如说，我们前端有店，后端有财务中心、营销中 心、质量管理中心……有关质量的信息可能质量管理中心没有全面反映上来，但却会从店里， 从后端别的部门汇集到我这里来。”

　　他也承认，这样的做法导致人员设置相对较多，协调难度大，沟通成本高，但“权 衡一下，现在看来，优势还是大一些，能起到监督的作用”。酒店行业对流程、管控，精确 到细节都需要控制，而酒店的员工素质通常都不能达到非常高的程度，必须有完备的监督， “所以必须这样，实行蛛网式管理”。

　　张春良把儒家文化渗透到酒店管理之中，姚继平特别对记者表达了对此的欣赏。“作 为蓝海，我们是做民族品牌，并且酒店行业就是在和人打交道，中国传统文化对于做人和管 人是有自己的思考的。” 张春良说。

　　他认为，把传统文化和西方科学结合好，就是蓝海不断可以成功的要素。“儒家认 为人生是个修身的过程，蓝海把儒家文化渗透在企业文化里，我们提倡做好人、办实事。” 同时他表示并不排除西方管理科学，他很推崇现代管理之父杜拉克的管理思想，也欣赏通用 的杰克 "韦尔奇。