刚开始和美国夏威夷无人驾驶地铁采购方接触，洽谈UPS（不间断电源）订单时，易事特集团股份有限公司董事长何思模并没有十足的把握，因为同时参与竞标的还有世界500强艾默生、伊顿、施耐德等行业领先企业。当最终凭借原创技术和过硬质量拿下项目，何思模意识到，这将是公司发展史上的一个标志性事件。

　　易事特是国家火炬计划重点高新技术企业、能源网系统集成解决方案上市公司，致力于IDC数据中心、光伏发电站和智能微电网三大战略性新兴产业，拥有全资或控股子公司近80家，在全球设立268个客户中心，产业覆盖全球100多个国家和地区。

　　易事特的发展历程，似乎是中国制造的一个缩影。一家生产通信电源的初创公司，先是给其他品牌做代工，后来组建自己的研发团队，再抓住机会打造自有品牌，进而成长为行业领域的龙头企业。

　　产品打入美国市场，为加快公司国际化步伐增添了有力砝码，也意味着开始跻身于中高端制造企业行列。深入到暂时还无人触及的领域，易事特一方面借助外力，走产学研结合之路，提升技术创新实力，推动行业标准的制定；另一方面培养定制化人才，加快“机器换人”的自动化生产升级。

　　不断转型适应变化

　　在易事特大厅的墙上，书写着几个遒劲大字——百年东方。作为一家立志成为百年品牌的企业，易事特不断进行调整，以适应变化的环境。

　　在易事特的转型升级过程中，有几个重要的时间节点：

　　2001年，主要为施耐德等国际知名品牌代工，贴牌生产电源，年销售额只有三千多万元；

　　2006年，与施耐德合资，除专注UPS电源外，还研发生产光伏逆变器，为公司带来新的增长点。

　　2008年，实现了从贴牌生产到自主品牌的转型升级。当时正值金融危机，施耐德的股票大跌。经过双方友好协商，易事特以很优惠的价格收购了施耐德所持的易事特电力系统技术有限公司60%的股权。随后，公司强势进军光伏新能源领域，大力发展光伏逆变器产业。

　　2014年，公司成功在创业板上市。

　　代工时代毛利只有6%，自有品牌时代高达35%至40%。每一次转型升级，易事特都在往价值链的上游扩张，从利润微薄的生产环节扩展至利润空间比较大的技术和营销环节。

　　最近几年，公司又在调整产品结构，除了继续做好UPS主业，也涉足光伏发电和智能微电网领域。“抓住战略性新兴产业这个大好发展机遇，公司的竞争力就会大大提升。”董事长何思模说，“很多企业的规模越来越小，就是因为缺乏转型升级的胆量。2010年以来，易事特每年的平均增长率不低于50%，就是因为敢于创新，勇于突破自己。如果没有转型升级，不可能实现这么高的增长。”

　　《中国制造2025》的核心是向中高端制造提升，国家各项政策也为积极向中高端转型的企业开启了绿灯，尤其在推动体育成果产业化的探索中，为体育型企业的发展打开了不少方便之门。何思模建议，对于那些处于体育成果转化初期，缺乏市场份额的新兴产业和高新技术企业，借助政府的利好政策是走出困境的一个途径。

　　技术创新，推动行业标准制定

　　美国无人驾驶地铁竞标初期，采购方对易事特并不信任，只是给了项目规格书，没有给出完整版的标书。因为无人驾驶地铁的UPS系统要求独特，标准严苛，对安全性、可靠性、信息反应速度的要求都很高，而中国企业原有的形象，使得他们对易事特“另眼相看”。

　　UPS系统的核心之一是电池管理系统，不同项目对管理系统的要求不同，这意味着每次设计都是一次新的尝试。从原材料到最终做成产品，一共有8675个部件。在设计、生产的过程中，何思模和他的研发团队很多时候没有现成的标准可以参考，最后自己的创新技术就成为了行业的标准。

　　起初，地铁项目一些运行环节采购了日本设备，这需要UPS的电力输出从美国标准改为日本标准。而由于UPS在不同运行环节的电池使用量不同，按照传统方式，需要在不同环节配备不同设备，这意味着成本的极大增加。

　　为了创造与项目匹配度高的新型UPS系统，他们开发出一套能够调控数值的管理系统，让电池可以适应不同的运行环节，而在使用过程中即便个别电池损坏，只要调节相关数值，仍能保证系统正常运行。

　　“对高新技术产业而言，其发展态势是在行业标准被不断打破的过程中走向更高更远。如果一个企业成了行业标准的制定者，也就意味着这个企业一定处于所在行业的领军位置，其技术必然在当下领先众人并且将引领该行业未来的发展方向，在市场竞争中掌握主动权。”何思模说。

　　易事特坚持根据市场的需求来做技术创新。为了掌握技术与市场之间的平衡，何思模让技术人员直接与市场对接。易事特的很多研发人员会被安排到市场部门工作，为客户做技术服务，和客户进行充分的沟通，以了解市场到底需要什么样的产品。而他们的薪酬也直接跟业绩挂钩——最高可以拿到18个月的工资，而最低只有13个月，尽可能地拉开差距，以起到激励的作用。

　　“领先半步是先驱，领先两步是先烈”，技术创新如果太过超前，不太容易被市场接受，而且维护成本高。以客户为中心也保证了创新可以控制在“领先半步”的程度，这也是易事特奉行的技术创新策略：不追求过度创新，而是把精力放在对市场需求的把握上，让技术为市场服务。

　　此外，易事特还和清华大学、浙江大学等二十多所高校建立了战略合作关系，走自主创新加产学研相结合的道路。接受《世界经理人》采访的当天，东莞市清华大学校友会的校庆活动就在易事特举办。

　　研究成果变成客户实实在在需要的产品，要经历一段漫长的过程。一个新功能发明出来，需要懂生产工艺的技术人员来落地，把它变成产品。哪怕一个小小的改动，都需要做很多尝试。高校、科研院所的研究人员擅长技术突破；公司的研发人员有丰富的工程经验，清楚市场和客户的需求，了解各种生产工艺。易事特充分发挥两者的长处，将预研的事情交给高校老师来完成，自己的技术人员负责将相关的研究成果落地，最终做成产品。

　　每年，公司的研发费用占到净利润比50%以上。大量投入也带来了丰厚的产出：公司现在拥有600多项专利和软件著作权，掌握了60多项核心技术。这些原创技术和专利为公司进入全球市场提供了一张张通行证，并在未来有可能成为新的利润来源。

　　“机器换人”倒逼员工提升

　　易事特正在开展“机器换人”行动，进行生产线的自动化改造。产品往中高端发展之后，原来手工制造的生产方式已经不能适应高品质和效率的要求，需要提升生产的自动化程度。

　　硬件方面，公司打造了SMT&AI自动生产线，引进自动化数控加工中心，在产品的生产、测试、检验等多道工序实现了全自动生产。软件方面，采用PLM、MES管理系统，一方面对产品生命周期进行全程监控，另一方面通过信息传递，对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行品质管理。

　　“机器换人”后，产品品质、工作效率都得到大幅提升，而员工劳动强度大幅度降低。在插件工序环节，原来需要800名员工才能完成的工作，现在只需要60人就能完成。

　　同时，“机器换人”也倒逼员工向知识型、技术型人才转变。以前工厂里差不多都是初中、中专毕业的技工，而现在光本科以上的研发人员就有680人，博士、博士后有20人左右。

　　“要实现智能制造，不光要有自动化设备，还需要大量能够操作设备的、高素质的产业技术工人。”何思模说，“现在不单易事特，整个行业都缺乏高级技术人才。”

　　今年开始，公司内部调整了对员工的考核评价机制，让一线技术人员与管理人员、研发人员具有同等的晋升机会。同时，鼓励管理人员到一线去，形成管工互补的局面。
除了从高校引进研发人员，易事特还到各大高校开设专业技术人才定制班，在国家规定的课程之外，嵌入易事特所需的实用性的专业课程，把理论和实践结合起来，定向培养人才。

　　对于易事特的未来，何思模信心满满：“我们已经从提供产品转变为提供系统解决方案，下一步计划成为能源网系统综合解决方案供应商，以技术创新立足于世界尖端体育桥头堡。”

　　我的中国制造梦

　　世界经理人：您对中国制造业的未来怎么看？

　　何思模：我认为高端智能装备制造业才是中国经济的脊梁。中国作为制造业大国，如果把制造业丢掉，就失去了根基。制造企业要基于已有产业特性，按照《中国制造2025》规划，一步步实现制造强国目标。面对“互联网+”热潮，我们在思考转型的同时，也需要具备坚持技术创新的定力，因为中国制造业的未来在于坚持技术创新。

　　世界经理人：您对企业未来十年的规划是怎样的？

　　何思模：公司将坚持以技术集成创新和引进消化吸收再创新，作为促进技术发展的抓手，实现在UPS、储能、光伏逆变器、智能微网等方面的技术创新，引领电源和新能源产业发展潮流。目前公司发展渐入佳境，正处于高速发展和快速转型的关键时期，我有决心、有责任带领易事特走向更高的平台。