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好培训的关键两步

时间:2016-10-08 07:45:03 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  培训通常分为四步:需求分析、课程设计、开展培训、效果评估。那么,好培训有几步?通用磨坊食品公司(General Mills Inc)发现,培训前后还有重要的两步:之前确定谁受训,之后巩固培训成果。

  从多出的这两步,这家位于美国明尼阿波力斯的世界第五大食品公司,已收到更好的效果。

  在中国,从创维集团到寿险公司,正在内训实践中获得这两步的经验与教训。也许,这就是“好培训”最不能忽略的。

  第一步:选谁去?

  谁的能力低于岗位要求,谁最需要培训。没错,他们必须参加。除此之外还有谁?通用磨坊的第一步,或者说他们在“需求分析”中首先想到的是:一个都不能少。

  “每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”,这是该公司的组织效率总监Beth Gunderson认定的“常识”。既然分工只能限制职责与沟通,并不会限制灵感,为什么不让员工跳出专业、换位思考?

  一方面,不同部门的员工参与同一主题培训,可以在沟通中触发灵感。

  通用磨坊公司组织的营销培训,不仅针对销售团队,还有人力资源等其他“无关”部门,甚至包括外包广告公司。Gunderson接受美国《培训》杂志采访时说,很快他们就看到了好处,“比如一个来自人力资源部门的员工,会抛出一个极具启发性的问题,可能就是因为她没做过营销。然后你会看到销售部门员工的表情,‘不会吧,这个问题我以前从来没想过。’”

  另一方面,这种换位培训还可以培养员工的全局意识。

  创维集团的新员工培训有这样一个环节,让研发新人去家电卖场实地培训,又让销售新人去工厂接受培训。两周的“换位”,让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门,而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。对此,通用磨坊的培训组织者深有同感:以前常听到非营销部门员工说,“那些营销部门的!他们到底怎么想的?”但是,一旦这些员工经历了换位培训,并身处其中,就会开始理解其他部门的运作。

  总之,“选谁去”不必局限于培训主题。跨部门、跨层级的员工培训,让受训者不仅获得技术层面的提升,还有助于企业文化的凝聚与刷新。在通用磨坊2001年收购品食乐公司(Pillsbury)之后,这种“一个都不能少”的内部培训,迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。

  最后一步:如何跟进?

  “行百里者半九十。”对多数企业而言,第一步只有做得好不好的问题,而最后一步就是想不想得到的问题,即培训的后续跟进。

  无论一个培训项目的成果多大、时间多长,它的效果曲线都会随间隔时间边际递减。而这条曲线背后,是高昂的资金与时间成本。那么,如何让有限的培训预算发挥长效,让曲线下滑得更平缓?作为好培训的最后一步,后续措施也是将培训成果转化为工作成果的最后一步。

  通用磨坊一项名为“品牌冠军”的营销培训值得学习。该项目为期四天半,实际效果却已超越培训结束不久的“蜜月期”,并融合为企业文化的一部分。很大程度上,培训组织者的两大后续措施发挥了实效。

  一是每月基于电子邮件的案例学习。

  在课堂上集中培训的四天半之后,与该培训同一主题的学习仍在每月电邮中继续。这种学习每次集中于一个新鲜生动的品牌营销案例,从中总结出最关键的经验教训,并引导员工思考自己的本职工作可以由此获得何种启发。

  二是每月第一个星期三的专题演讲。

  这种就叫“第一个星期三”的演讲,同样紧扣此前培训的主题。最新的演讲人包括知名市场研究机构的专家,还有Renee Mauborgne,《蓝海战略》的作者之一。他们以最新观念结合最新实践,从第三方视角启发员工。

  这两种后续措施形式不同,但出发点和落脚点是相同的。即从培训主题出发,落脚到企业与员工的实际问题。

  例如,后续学习中提到了一个品牌拓展案例:宜家在家具店里卖瑞典肉丸。培训组织者认为,通用磨坊也能借鉴。按这种思路,该公司的Cheerios不应该只是一个谷物早餐品牌。因为它也是许多美国人从小用手拿起来吃的第一种食品,所以,这个品牌可以延伸到更广阔的传统健康食品市场,目标消费者包括从儿童到百岁老人的广泛人群。

  此外,无论自学或演讲,重要的是科学规划后续措施。作为培训的最后一步,后续措施仍需提前考虑。

  每个培训项目在需求分析与课程设计之初,就应明确后续措施的时间、内容和形式,并融入到员工长期的日常工作。在中国寿险业,营销队伍流失率惊人。有专家指出,其中一个关键原因就是集中培训的效果有限。入职培训时传递的技能、激发的士气,很快在一线员工的市场拼杀中消耗殆尽。对培训效果的跟踪反馈、及时辅导,是寿险及其他行业培训都需注意的。而通用磨坊的后续措施少而精,并已常规化、制度化,正是企业优化培训的典范。

  当然,除了通用磨坊的“电邮案例”、“第一个星期三”,还有多种灵活的培训后续措施。

  如国内某咨询公司在MSN群上开设“读书俱乐部”,员工们会分小组定期就某一本专业书籍展开讨论,进一步深化集中培训中的收获。另外还可组织案例评选,在某一主题的培训之后,让员工们就此收集并分析其他企业的案例,并从中得出本企业的可借鉴之处。种种多样的培训后续措施,让培训成果不再整存整取、而是零存零取。培训如同知识,不可能是静态、一次性的。

  上述两步,将推动企业完成知识管理的“生成、沉淀、共享、应用、更新”的良性循环;同时有助于员工增进沟通、持续学习,并将有效预防常见的培训“病”:培训时热血沸腾,工作中还是走老路。因此,即使预算不增,员工培训仍有潜力可挖。

  作者为世界经理人网站副编辑。

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