走过明媚的春天，走过炎热的夏和惬意的秋，不知不觉中，已经到了明基和西门子婚姻的冬天。

　　在惨酷的现实面前，明基西门子不得不宣布“离婚”。

　　从携手到分手，明基西门子的婚姻仅仅维持了362天。

　　残酷的现实

　　“我们以为是一条捷径，走过去却是悬崖峭壁”，明基中国营销部总经理曾文祺的一句话形象地道出了明基面临的困境。

　　明基现在已经到了举步维艰的境地，这与一年前形成了鲜明对比。按照明基收购前的预测，一年之内，明基有望将亏损降低到4亿欧元，到2006年的第四季度实现扭亏平衡。然而，当明基接手西门子业务的头一个月，就亏损了2亿多欧元，比预计的2倍还多，这无疑给了他们重重一击。

　　紧接下来的一段时间，亏损额不断扩大。2005年第四季度，净亏损22.7亿元；2006年一、二季度，净亏损额超过了约2.28亿美元；2006年10月发布的第三季度的财务报告显示，亏损额高达约180亿台币。与此同时，明基的股票市值一年内也已经缩水近40%。

　　短短的一年时间， 西门子手机像一个巨大的黑洞，不仅吞噬了李焜耀备战的2亿多欧元的粮草，还使计划外的6亿欧元也打了水漂。

　　昨日重现

　　然而，一年前，明基、西门子在一片喝彩声中缔结“良缘”，这一幕至今还在眼前浮现。

　　西门子勇敢抛弃德国的严谨、守旧，跨过万水千山，主动找到明基投怀入抱；明基不仅分文未花，还获得了西门子2.5亿欧元的“陪嫁费”。西门子来自“名门望族”，具有成熟的技术体系与销售网络；而明基的代工生产在制造业也独领风骚，因此在业界曾“天作之合”的美誉。这位“新郎官”曾野心勃勃地宣布，明基已成为全球第四大手机品牌，将利用三年的时间拿下10%的全球市场。

　　今昔对比，已经物是人非。是什么导演了这场悲剧？

　　都是“闪婚”惹的祸

　　没做好充分准备，就匆忙跨入婚姻的殿堂，“闪婚”是为其“离婚”埋下了伏笔。

　　明基方面称，收购前他们也做过准备。此前，明基的高管阶层都参与了收购西门子手机利弊的评估。评估得出的结论是：明基移动的品牌价值是5亿元人民币，而西门子是10亿元。如此看来，真是物超所值，非常划算。显然，这种评估是很片面的。明基已经被西门子这种耀眼的光环蒙蔽，而忽视了对实际情况的调查。

　　事实上，在德国市场上，西门子已经成为低价手机的代称。由于技术研发的落后，在3G及多媒体技术的推进方面，西门子远远落后于竞争对手，这就造成了相当一部分目标顾客的流失，西门子已经没有稳定的顾客群。如此看来，明基借助西门子的力量开拓国际市场愿望只能是黄粱一梦。

　　对德国员工组织结构一无所知，是明基草率行事的另一表现。西门子德国共有3100名员工，但三分之二为外包人员。而事前明基对此则全然不知。由于外包人员没有统一的企业制度来束缚，不可避免有一定的功利性，这为以后的企业整合增加了风险。

　　在资金方面，李焜耀也显得准备不足。面对一个规模如此之大的业务整合，李焜耀仅准备了2亿欧元的粮草，结果砸进去三倍之多还不足以填平这巨大的沟壑。

　　德国的人力成本高，就决定走高端路线，企图以高端产品价格来弥补劳动力的差价，这显然是主观臆断的结果。

　　如果明基谨慎行事，深入德国市场进行周密的调查, 可能会是另外一种结果。只有竞争对手情况了如指掌，才对产品进行正确定位、选择出合适的细分市场。再瞅准合适的时机进入市场，结局或许就要比现在好很多。

　　针对德国外包人员众多、效率低下，应该进行必要的调整和整合，提高整个团队的凝聚力。正因为明基没有做到未雨绸缪，才陷入了亡羊补牢的困境。

　　想说爱你不容易

　　没有做好相关准备，只是问题的一面；如果问题发生时，采取积极的态度应对，或许会使事态向好的方面转化。然而，在明基和西门子的整合过程中，对于种种不适应，明基并没有采取积极措施。

　　明基与西门子的不适应，主要体现在业务整合、团队管理、沟通不畅三个方面。

　　业务整合不力是一大病症。手机是一种时尚产品，以最快的速度生产出产品，是在手机行业保持核心竞争力的关键。德国以研发高端机型为主，但是业务却采用外包的方式，如果员工加班还要加薪，整合起来非常不力，这就造成了研发速度的滞后。正是西门子的这种“蜗牛”研发速度，延误了沃尔丰的销售计划，致使失去了海外市场上最大的客户，这对明基来说是一个致命的打击，使明基借助西门子开拓海外市场的美丽梦想转瞬间化为泡沫。而明基方面对此则表示无奈。明基的消极态度导致德国的开发完全失控，失败也在预料之中。

　　团队管理不善第二难题。李焜耀曾派15人的团队到德国，每个部门都安排了台湾的高管。如果能较好得利用这些人员，对于两者的整合将是非常有利的。但是，部分高管初来乍到，便与德国方面出现争执。同时，这些外派的台湾高管为了各自将来的利益，还出现内讧的局面。这不能不说是明基团队管理的一个败笔。假如明基在决策时对选派人员进行科学的评估，对这些人员的资历、品格进行严格考核，选拔一些有着跨国公司工作背景，德行较好的人担当此重任，则可以很好的发挥他们的优势，加速与西门子整合的进程。事实上，明基与西门子联姻这一决策并没有错，西门子与日本富士通的合作成功便是一个例证，问题出在决策的执行过程。

　　沟通不畅是第三困境。对于一些有挑战性的项目，德国为了保住资源，依然不顾实际情况，坚持去做，而明基明知这样做有很大风险，依然增加人力去支持他们，这就造成了人力风险成本的攀升。如果明基以积极明朗的态度去制止，就不会有如此惨重的损失。

　　另外，明基对实际困难认识不足，也是造成这种局面的原因之一。明基曾经派2人去收编一支6000人的团队，这无异于以卵击石。

　　明天会更好？

　　经历了风雨，是否就能看到美丽的彩虹？明基的路在何方，明天能否更好？

　　李焜耀称，2007年明基将投入150亿巨资投入明基品牌建设，重心集中在亚太地区。为了更好的降低成本，明基已经将苏州、台湾等地的工厂合并到上海金桥，上海金桥在上海浦东附近。整合后的明基上海金桥手机生产厂将于2007年第3季度正式生产，并向全球供货。

　　李焜耀信誓旦旦地表示：以后将把制造产业和明基的品牌完全分开，在代工上不会再投入一分钱，这源于其强烈的品牌情结。李焜耀曾撰文《苍狼式生存终将消失》，表达了对台湾部分企业安于代工经营的焦虑。就在两个月前明基宣布停止向西门子注资时，问及是否动摇明基的品牌之路时，李焜耀还以宣传海报设计严厉的口吻说，不要只想到负面的情况。由此可见，撼动李焜耀的品牌梦并非易事。然而，明基品牌梦能否如愿以偿？我们将拭目以待。

　　SHARON WANG为世界经理人网站副编辑。