全球著名的战略与国际管理专家马基迪斯（Constantinos Markides）经过多年研究得出一个重要结论：成功创新不仅仅包括创造新产品或挖掘新创意，还包括实现新产品或新创意的规模化生产，使其得以为人们广泛使用。

　　后发企业（"fast-second"　player）擅长的正是规模化生产的能力，它们也是称霸大众市场的企业。

　　剖析先行者优势

　　在《后发制人：聪明的企业如何不创新也能主宰新市场》（Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets）一书中，你提出全新市场的早期开拓者几乎都不是最终实现规模化生产、占领市场的企业，并探讨了其中原因。既然如此，为什么人们如此强调所谓“先行者优势”呢？

　　这是一个有趣的问题。首先我要指出，在某些主要以需求为驱动的市场的确存在先行者优势。但是，我和杰罗斯基（Paul Geroski）在本书中探讨的是全新市场的开拓，即主要通过新技术或组合现有技术创造的前所未有的市场。在这类市场中，先行者优势就不适用了。在产品已经存在，其他人只是改进该产品或在该产品基础上增添新内容的市场，也即通过改变现有市场而创造的新市场，先行者优势的确存在。另外，在少数回报日增的市场，先行者也占据有利地位，例如在线拍卖市场。一旦eBay此类公司开始发展，并成功占据一部分市场份额，它们就拥有了其他企业不可企及的先行者优势。

　　那些声称开辟了新产品或新服务的企业为了吸引大众市场，也大肆宣传先行者优势的神话。以纸尿布为例，所有人都会认为宝洁是纸尿布的首创上海品牌设计者。但事实上，第一块纸尿布名为Chux，是一家叫做Chicopee Mills的小公司于1932年发明的。后来该公司被强生收购。此后35年间纸尿布市场一直都是利基市场，直到20世纪70年代，宝洁成功研发推出廉价的帮宝适后才成为大众市场。

　　毋庸置疑，宝洁是纸尿布大众市场的不二缔造者，但并不是产品本身的发明人，就如IBM也不能自称为个人电脑的创造者。但是，IBM的确创造了个人电脑的大众市场，此前该市场也只是利基市场。IBM进入市场后简化了电脑制造，把价格降到了合理的水平。

　　总而言之，在某些市场，但不是所有市场，先行者的确具有优势。再加上企业对创新的主张，更造成了对先行者优势的强调。消费者的记忆很短暂，而最初的创新者一般都已消亡。他们没有享受到他们的发明带来的声誉与荣耀，却被创造了大众市场的后发者所替代。

　　你什么时候意识到创新的是先行者，或者你所说的“开拓者”，而建立、发展新生市场，真正享受先行者优势的却是模仿者，或者说“整合者”或“后发者”这一悖论，并对之产生兴趣的？

　　这是五六年前的事了。我之所以对此现象产生兴趣，一部分原因是哈佛教授克里斯坦森（Clay Christensen）写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》两本书。我同意他在这两本书中大部分的理论分析，但对他向公司所提的建议—要成长必须创造全新的破坏性市场（他还给出了如何创造此类市场的具体建议），我不敢苟同。

　　看书的时候，我意识到我所知道的许多企业并没有通过创造全新的破坏性市场而成长，而是后发制人，扮演的是市场整合者的角色。我发现克里斯坦森的著作具有很大的影响力，但是他的某些观点却是谬之千里。我觉得这一现象值得开展系统研究，以强调事实，而不是我们觉得企业应该做的事情。

　　很多类型的企业都没有达到克里斯坦森的模型的要求。以微软为例，它创造了什么？答案是基本什么也没有。微软所做的是吸收他人的创新成果并通过规模化生产打造大众市场。互联网搜索引擎的发展也是如出一辙。搜索引擎的开拓先锋并不是微软，而是网景（Netscape）。微软在网景几年后才进入搜索引擎领域，但却抢走了市场。

　　再如掌上电脑。谁创造了掌上电脑？有些人认为世界上第一款掌上电脑是宝意昂（Psion）1984年推出的Organizer，也有人认为是苹果在20世纪90年代推出的牛顿（Newton）。不论是谁，事实上，这两家公司都没有摘取大众市场的胜利果实。在最初的产品推出后，奔迈（Palm）和惠普创造了大众市场，赢得了胜利。

　　正是因为此类不计其数的例子，我们决定写这本书。很重要的一点是，我们，尤其是西方国家，通常认为创新就是创造新事物。但我认为，创新包括两个部分：创造，以及更重要的创新成果的商业化、规模化生产。

　　很多很好的产品进入市场不久，就因为没有成功规模化而消亡了。例如，美国电话电报公司（AT&T）1962年就已推出带有摄像头、可以看见通话对方的自动应答录音电话机，但为什么直到最近才在市场上看到这种设备呢？原因是该产品没有实现规模化生产。因此，创新不仅指产品或创意的创新，还包括实现产品的规模化生产，使其得以延续，为我们所有人享用。

　　开拓者VS整合者

　　有没有例外情况——企业在同一市场上既扮演开拓者又扮演整合者角色？

　　有，凡事总有例外。我们不能断言创新者，或者如本书所称的“开拓者”上海商标设计公司就不能是“整合者”，反之亦然。我们可以确定的是，要同时扮演两种角色行之不易，但是总有例外。其中最突出的应该是3M公司。3M成功创造了即时贴并令其实现了商业化。索尼的随身听和惠普的喷墨式激光打印机也是很好的例子。

　　这些例外的成功案例还揭示了一个有趣的现象：这些通常扮演整合者或市场规模化生产者而非创新者角色的大企业，往往通过其独立部门研发创新。这些大企业意识到整合者所需的技巧和思维方式很难与开拓者必备的技能和思维方式共存，并因此采取了隔离创新的解决方案。

　　你在书中写道，创新与开拓所需的技能、思维方式和组织结构，和整合与商业化所需的技能、思维方式和组织结构不仅有本质区别，甚至相互冲突。你能举些例子吗？

　　20世纪80年代的Lotus 1-2-3就是一个典型的案例。Lotus被IBM收购前是一家独立的企业。它发明的Lotus 1-2-3电子表格软件在市场上取得了巨大的成功，这家原本默默无闻的公司也因此赚得丰厚的利润，并一跃成名。然而，5年后，公司高层开始担忧公司的成功和发展正导致创业精神的丧失。为了验证这种担忧是否有道理，他们挑选出Lotus 80年代早期聘用的第一批50名员工的简历，改掉名字后与众多求职人员的资料混杂在一起。结果这50人中没有任何人接到面试的通知。这说明了这些创业者、行业先锋，甚至革命者都不再“适合”新的文化。

　　麦当劳是这种冲突的另一例证。麦当劳于20世纪50年代在加利福尼亚州成立，非常成功。但是，当克洛克（Ray Kroc）找到麦当劳兄弟，建议他们开拓全国市场时，他们却毫无兴趣。这些例子证明了有些人喜欢平静的生活，而有些人则喜欢轰轰烈烈。要让这两类性格大相径庭的人和平共处困难重重。

　　你进一步提出了为什么老牌大企业不太可能成为全新市场的创造者的原因，并特别指出这些企业不应该奢望成为全新市场的创造者。你能否就此做具体解释？

　　老牌大企业不应奢望成为全新市场的创造者，原因有三。

　　首先，有证据表明，即使它们成功创造了全新市场，广告海报设计公司其他人打入该市场并抢走它们的市场的概率非常高。

　　其次，通常这些大企业不具备创造全新市场所需的技能，它们具备的是整合的能力。

　　第三个原因，大部分的利润来自整合而非创造，因为创造大众市场的是整合者。

　　因此，我对老牌大企业的建议是，让其他具备适当技能的人去做创新，然后选择适当时机进入，收购创新成果，进行规模化生产，这样便可赚得更高的利润。各人各有一技之长，这是一个很简单的选择。

　　后发战略VS后行战略

　　后发制人或者整合战略包括哪些内容？与后行战略有何区别？

　　在全新市场的发展过程中，有一个关键事件决定了后发与后行的区别，即标准或主导设计的出现。例如，在汽车行业发展的前10年或15年间，没人知道汽车最终会发展成什么样。很多人设计了各种类型的汽车，希望他们的设计会成为市场的主导。最终，某种设计或标准脱颖而出。

　　其他产品和服务也不例外。标准的出现是行业发展中的关键事件。任何在标准出现前进入市场的企业都是先行者，标准出现后进入的是后行者。正值标准或主导设计出现时及时进入市场，并积极帮助创造该主导设计的就是后发者。

　　后行战略有一个大问题，因为如果后行者想要在市场占据一席之地，就必须具备非常强的创新能力。而与此相反，后发者占了很大的优势。

　　时机是后发制人战略的根本。但是你怎么知道主导设计什么时候即将出现呢？这个问题的答案无疑价值上百万，甚至上千万美元。要知道答案非常困难，这也正是准确把握时机很大程度上要靠运气的原因。

　　不过，我们列出了一些指标，通过监测这些指标，有助于确定适当的行动时机。例如考察新产品功能的创新率，当创新率降低，就意味着对产品的新革新不会再给产品带来什么实质性的区别。另一个指标是互补商品的出现与发展。例如，汽车的互补商品是加油站—两者互相不可或缺。此外，企业还应该关注产品是否为媒体所认可，为消费者所接受和欢迎。

　　因此，后发制人战略首先是时机，在适当的时间采取行动赢得主导设计的竞争。其次，从强调产品性能转为强调价格。早期的开拓者以尽善尽美为目标，在技术和产品功能方面做了大量投资，但大众市场想要的并不是完美的产品，而是价格合理、性能相对稳定的产品。第三，通过打造品牌、提高声誉，建立市场对产品的信心。第四，发展必要的大众市场销售能力，因为可能存在大众市场。第五，开发互补商品。

　　能否举几个后发制人型企业成功的例子？

　　后发者成功的例子不计其数。掌上电脑只是其中一例。苹果开发的牛顿是首批该类产品之一。牛顿是一台配备了笔迹识别软件的小型设备，于20世纪90年代早期推出。此后奔迈推出了奔迈Zoomer。奔迈也曾试图以产品功能胜出，因此也安装了笔迹识别软件、Word处理软件、Excel电子表格等工具。Zoomer的零售定价是1,200美元，但一台也没卖出去。牛顿的价位大约也是在1,000美元左右。但是后来奔迈Zoomer的设计师意识到，大部分的消费者并不需要所有这些功能。他们只想要一个基本的、能与电脑同步的数字信息管理工具。于是，他剔除了Zoomer大部分的功能，只保留了信息管理部分。Zoomer的简易版奔迈Pilot零售价为299美元，一炮而红。

　　类似后发制人的例子比比皆是。例如，人们普遍认为是佳能发明了35mm相机，但事实并非如此。发明者是一家名叫莱卡（Leica）的德国企业。佳能后来占领了市场。同样，JVC从索尼手中夺走了录像机市场。又有多少消费者知道无糖可乐是一家名为Kirsch的公司在1952年最先开发的呢？百事、可口可乐还有加拿大的皇冠公司（Royal Crown）都是在60年代才进入该市场。自动答录电话、电子表格、在线书店、Word处理软件，所有这些市场最终都为后发制人者所占领。

　　创新要做好四件事

　　你提出市场当前的领先者往往“把自己封锁”在现有市场中，这导致他们很难有真正意义上的创新。对此有何解决方法？

　　他们可以做四件事。它们代表了对人类行为的四种影响。首先是企业文化；其次，企业结构；第三，激励机制；最后，人才与管理。

　　首先，在文化上，企业需要在内部创造一种紧迫感。为员工设定他们需要非常努力才能达到的目标，包括个人目标和企业目标；通过宣传教育确保他们全身心投入实现这些目标。此外，企业还需要创造一种鼓励员工尝试的文化，尽管我们非常清楚其中一些尝试注定会失败。没有失败就没有创新，没有尝试也不会有创新。在人才和思维方式上，企业需要引入外来的新鲜血液—老员工不可能永远留在企业，外来人员也可以为企业的思维和行事方式注入上海品牌定位公司新的活力。但是，新老必须平衡，以避免效率、经验和老员工的知识的流失。

　　其次，在结构上，搭建有助于新成长业务生存并发展的结构。在成熟企业，新生业务不能受到大企业官僚作风的限制，需要小心培育。上述的一些大企业，如3M、索尼和惠普，通过创建独立的创新部门成功地同时扮演了开拓者和整合者的角色。汇丰（HSBC）创建第一直通银行（First Direct），苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）创立直接在线（Direct Line，英国私人汽车保险市场以及电话金融服务的领导者），还有IBM 在远离总部的佛罗里达州成立个人电脑部时，都是采取了同样的策略。大企业要避免自我禁锢于现有市场，从结构上就必须不断在远离其主营业务的领域建立独立的“子”部门，给予这些部门必要的保护和尝试时所需的资源。

　　第三，所谓激励机制，是指鼓励员工大胆尝试，允许员工犯错的机制。企业应该奖励创意，而不是年底所赚的利润。企业必须给员工时间推出新产品。投资必须在3年内得到回报此类要求无益于企业的发展。在新生市场，新产品真正开始产出回报可能需要10年的时间。3年必须有回报的强制规定只会扼杀创新。

　　最后是与领导力有关的。如果没有领导力，就不可能取得成功。所谓领导力，是指企业高层领导必须勇于尝试上述其中一些举措—而很多人却是说得多，做得少。

　　原文经许可摘自Sarah Powell发表在Management First（www.managementfirst.com）上的An interview with Constantinos Markides一文。Emerald Group Publishing Limited 2006年登记版权。胡凌鹊译。