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建立专注市场的组织

时间:2016-10-08 07:33:41 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

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  以下是劳教授的部分主要内容。(更多内容参见www.ceconline.com/stanford/))

  贴近一线员工和顾客

  

  上周我在印度做调查,当时有一个年轻的CEO陪着我到一家制造企业参观,CEO问一个老工人:你对于我们组织改善有哪些想法?听到这个问题,老员工哭了,CEO不明白,老工人就回答,我在这里干了30年,这30年里大家认为我就是两双手,是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板,他流下的是快乐的眼泪。

  在无论多少庞大复杂的组织里,哪怕是最小的螺丝钉,也有对组织提高很好的想法。

  两年前我到芝加哥给一些高层管理人讲课。一个人说,我读完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽车企业,干得不错,公司给了我一辆车,后来又提拔了,公司免费给油,车子没油直接到公司加油,后来被提拔到高级副总裁,配有一名驾驶员。我说不是挺好的吗?他说问题就在这里,我们公司所有副总裁,完全脱离市场,不知道我们的车子坏了之后开到修理厂是怎样的,油价也不知道,以至于公司开发出的车怎么开我都不知道了。

  为什么日本品牌汽车的高层经理人一天到晚跑到大的超市附近,看看普通开车的人怎么用他们的车的,拼命在第一线拍照。他们了解,如果不从最基层、第一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰的话,就缺氧了。

  最高层不具有对普通市场的洞察力,什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢?我刚学了一个中文词汇,这个中文词汇说明了原因,是因为身边的人“拍马屁”。

  所以真正建立起以市场为中心的组织,首先要接触到最基层的员工和你的客户,其次防止有些人给你拍马屁。

  下面介绍一个案例,是美国一个百货公司内曼?马库斯(Neiman Marcus),它是一个高端的公司。它有四类主要的客户。一类是时尚人士,第二类是千里迢迢慕名而来的,第三类是旅游者,最后一类是只来买打折品的人。

  内曼在斯坦福学院那儿有一个店,还有一个在旧金山,两者相距30英里。这两家店里有多少卖的是一样的?28%。30英里远,28%的雷同率,意味着什么?因为旧金山的店附近真的是时尚人士观光,而另一家店多是IT行业的蓝领来买,旧金山有更多的旅游者,而且,旧金山是多雾的城市,而另一家店所在的地方整天都阳光灿烂。所以如果是衬衫,也许材质都是一样高档,但两个城市设计的颜色就很不同。大家可以看到,这家店对客户的需求是做到了多么敏感和细微。

  我们要做到以市场为导向,非常重要的一点,就是对客户进行一再的细分,不是从商家的角度来细分,而是从客户的角度去细分。

  内曼希望给客户惊喜。他们如何做到这点呢?内曼有一个核心价值,如果客户觉得这个东西买的不开心,对内曼来说就是卖的不成功。同样的价值观适用于对员工的态度,只有员工高高兴兴的来上班,内曼才觉得选对了人。

  我们再来看看它是如何把这样的价值观推行下去的。

  在内曼,谁的办公室会最小?就是总经理。为什么他的办公室最小?他花很多时间在门店跟顾客打招呼,他还去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训,大概每一两天一个员工就要经历一小时的标准培训。谁培训呢?就是总经理。这个总经理还要做一件事情,每周去一个不远的地方,安排免费的车,把顾客接过来到门店参观,鼓励这些顾客来看看,买当然好,不买也可以。

  他们如何聘用人的?选人的时候不是为这个工作选,而是为这个品牌而选。

  在内曼销售人员的工作是最重要的,总经理的任务是支持他。销售人员其实被赋予了很大的权利。他会有一个专门的行业簿,上面有客户的清单,而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。

  但这里有一个有趣的事情,就是谁采购店里的商品?如果说采购人员来制订定单,而销售人员去销售的话,两个部门怎么结合呢?他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子,比如有多少产品按原价卖出去,有多少产品打八折,多少产品打六折。采购人员要做这样的预测,如果预测错了,采购人员的佣金就会被扣。所以采购人员会主动的和销售人员进行很多的沟通,看那些产品卖的更好。

  设计一个工作,标准是什么?企业会做出很多流程,但你要从客户出发来看问题。比如说7-11(Seven Eleven)便利店里,收银员都有一个职责,记住每个客户的两个特性,第一是男性还是女性,第二这个客户是什么年龄层次。两年前Seven Eleven成为日本丝袜销售最大的企业,大家都很惊讶。发现这个之后,总经理说,我们能成为丝袜的最大销售商,也可以成为唇膏的最大销售商。但是他们调查谁来买丝袜时却发现,大多数都是40到50岁的男性在买。

  进一步分析发现,日本所有的Seven Eleven都在地铁边上,在日本,工作的主要是男性,而且他们都是坐地铁上下班,销售记录显示丝袜是在傍晚7、8点买的,因为丈夫在地铁上接到老婆的电话,去Seven Eleven给我买一双丝袜。总经理是一个聪明人,他说好,我现在不卖口红了,怎么办呢?我会把丝袜放在啤酒边上。这就是很聪明公司的做法,他们的做法就是把复杂的事情简单化。

  再说说奖惩机制,大多数公司的条条框框很复杂,我觉得应该很简单。我的理解,对大多数公司来说,任何想法、理念如果不能让8岁小孩听懂的话,那这就不是很好的计划。

  要想成为以市场为核心的组织的话,一般会想四点,产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢?要实现给客户这个品牌的体验,还要第五个“P”,那就是人(People)。

  接下来我们来探讨一下如何去描述一个以市场为核心的组织,我在这里强调的是整个目标市场,而不是目前你所有的顾客。

  以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。做到这一点,首先要有以顾客为本的文化。同时也需要有一个共享的信息库,不是那种电脑的的信息库,而是非常简单易用的信息共享,比如美国沃尔玛有数以万计的员工,很多员工都知道詹姆斯女士,这个女士是谁呢?非常典型的沃尔玛顾客。这样典型的顾客会做什么?每周六周日去购物,花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢?这样的好处是员工可以更加主动。比如美国油价上涨的时候,詹姆斯女士的消费就会受影响,比如原来是4个衬衫打成一包一起卖的,但油价涨的时候,可能就得变成两个衬衫打成包卖。

  以市场为核心的组织里,每一个人都非常了解对客户来说重要的是什么,了解顾客所关注的方面,以及顾客不关注的方面。在以市场为核心的组织里,每个人都知道哪一些是令人厌恶的。这也是沃尔玛长处所在。一提到詹姆斯女士,大家就知道哪三样东西会让她生气,都是很简单易懂的,如果给员工发一份30多页的市场报告,谁会读呢?

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  以顾客为核心的创新机制

  

  我们这场主要帮助大家更进一步研究一下创新的过程,创新的流程是如何进行的。

  下面大家看一个视频,这个视频谈的是一种创新的流程。视频中,著名设计公司IDEO的一个创新团队,用5天的时间,共同去设计一个全新的超市购物车,让它更方便,更具功能性。

  从视频中可以看到,在这个团队里,每个人都是平等的,没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是,找到使用这些购物车的人,了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察,注意,是观察,而不是直接去问顾客。

  大家回来后,会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。这是IDEO独特的一种头脑风暴的方式,他们称之为深潜水(Deep Dive)。必须保证每个员工可以听取各个方面的意见。一次只进行一个对话,把这个人的话听完,不要过早做出判断,鼓励大家产生各种各样的想法。

  每个人谈自己购物车可以满足什么功能,有好多好多种想法,是一种混乱状态,但是是聚焦性的混乱状态,几百个点子都提出来了,他们再贴在墙上,开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票,而且要给有可操作性又酷的想法投票。

  然后,他们要根据自己的理念设计出一些产品原型,他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念,尽量失败,多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美,而忘记了允许有不断创新的过程,通过轮番的讨论做出的购物车,虽然不是完美的,但的确比以前好很多。

  这个过程看似很混乱,实际上有一些规则,他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的,非常多样化的团队组合,这些团队都是小规模的,人数不多。一个人受不受大家尊重,地位不是来自职务,而是来自于有多少创意,而且文化非常俏皮,不是那么严肃。

  整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%,所以他们非常理解客户的问题。

  以顾客为核心的实现过程,是这样的:理解,观察,构想预测,构建模型,评估和完善,生产。

  这个流程不仅仅适用于制造产品,也适用于你们公司的架构、薪酬、激励机制,还有绩效评估等等都可以用这样的流程进行创新设计。

  另外要强调的一点是,创新往往意味着失败,因为要创新就要不断尝试,如果不尝试的话,永远不会有一个成功的创新。失败的越早,付出的成本越低,失败的越晚,付出的成本越高。

  在MTV电视台创立之初,CEO解雇了一些经理,因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢?因为他们尝试的少,失败的少就意味这尝试的少。

  这是我列出的IDEO公司创新的主要方式:不要急于判断;鼓励新奇想法;发展他人的创意;不跑题;一次进行一个对话;要形象;要有数量。

  我强调的是倒数第二点,形象化、可视化。另外我要强调,大家有创新项目的话,要把老人和新人放在一起,把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起。要把老专家和新手放在一起,因为专家知道哪些地方是有限制的,而新人不知道这个限制,同时需要新人要有勇气、愿意挑战老人,老人要具备的素质是有耐心倾听新人。

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  发挥集体的智慧

  在我给高级经理人做咨询的时候,往往不在乎他们的决策是什么,我只问他们,你是通过什么过程做出这个决定,他们说我们民主投票,那就要小心,很有可能民主投票得出错误的决定。要管理集体智慧,就必须避免仓促投票,今天上午看的IDEO片子里,他们怎么做的?每个人都有平等的时间说话,把自己想法通通说完,全部列在墙上,再投票。这只是一个团队,对于几百个人的组织来说怎么办?

  下面我再介绍一个案例,

  这家公司叫赖特解决方案公司,这家公司的CEO和COO跟我说,我们其实并不是公司里最聪明的人,我们的工作就是将公司里的集体智慧释放出来。

  麦肯锡公司对创新做过一个调研,调查了不同行业2000多人,上至CEO下到一线工作人员都参与了调查,问他们什么驱动了创新,他们往往第一个说的就是考核机制推动了创新。

  我觉得想法、思路、创意比机制、体制要重要。你们有很多评估机制,但有可能并没有创意。创意来自于什么地方?不仅仅通过观察客户,还需要一个环境,。环境要鼓励风险、鼓励尝试风险、鼓励知识分享。

  我给大家介绍的赖特公司,他们重要的做法就是让创新的过程变得民主化,而且,他们可以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施,意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。你怎么枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢?如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢?

  赖特公司解决了这个问题。这家公司的主要业务是电脑视频制作,有两类客户群,一是美国海军,他们为美国海军提供视频处理的解决方案,另一类客户是赌场,为赌场提供影像的处理方案。这个公司的做法就是在公司内部建立一个所谓的股市,每个员工都手里拿着一万美元的种子钱,可以买股票。有三类股票,(也就是三种类别的创意),第一类是储蓄债券类的,这类创意可以减少公司的成本;第二种叫道琼斯,这类点子是指对已有的客户提出的解决方案;第三种叫纳斯达克,就是为新的客户群探讨新的解决方案。

  所有员工的参与是指什么呢?他们可能贡献点子、参与讨论或者志愿性的拿出时间支持。在这家公司通过这个系统甚至可以找到谁是最好的员工,谁提出的点子,谁为别人提供志愿性支持,谁提出了支持性的建议。

  一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了,实现商业化,创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法,另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法,最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。这家公司的运作一直非常良好。

  这里面关键一点是透明度,每个人知道每个点子,每支股票都是公开上市的,所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法,总裁信箱是单一的,点对点的模式。

  我问赖特公司的CEO,这个过程中你的任务是什么?他说我的工作就是选最好的人。

  赖特的案例向我们展示了什么呢?一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子,为了实现这一点需要有意愿、有想法、有工具。

  这个项目怎么保证有意愿呢?得到回报是不是主要的动力源泉?有时候创新并不一定能得到经济回报。快乐是真正的重要原因。内部的股票市场,提供了一个工具,促进人们有意愿进行创新,给人带来情感上的推动力,让员工感到安全,失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐,这是情感方面推动的动力。除了情感还有一个纬度要考虑,就是意愿,这些员工问不问自己问题,分享不分享自己的想法,愿意不愿意承担风险,同时互相之间是否交流想法,相互之间学习,这是一种意愿。

  在赖特这家公司里,大家感觉很安全,安全就是我出的点子和想法不管它好不好,没有人笑话我,玩这个游戏就是快乐,让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动,有的人会把你的点子借过来,各种各样的活动在市场上开展。

  这家公司的这个工具,把所有人动员起来了,评估、简化各种各样的想法,让参与的人有安全感、快乐感、自信心。

  有一次开会我听一个发言人说,我们的员工的脑子就像伞兵。伞兵的伞包什么时候最有用,打开的时候才有用,这就是公司内部面临的问题,每个人的脑袋都是伞包,我们的任务就是把降落伞打开。这就是我所说的释放集体的智慧。

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