周白羽：乌裕尔矿泉水有限公司营销总监

　　 不论哪个行业，厂商、品牌商都有很重的帝王情结，这让人联想到最近流行的宫廷戏—厂商常常把经销商看作“后宫佳丽”，没有的时候很烦恼，多了也很烦恼。既然把自己当作帝王，对后宫佳丽们的管理当然要拿出帝王的驾驭之术：恩威并施。“威”表现为：界定严格的宫廷秩序，维持表面的和平；“恩”则表现为开源为先，多多益善。

　　其实，精明的经销商都用对付皇帝的那一套来对付厂商。首先，合纵连横，把真正的“佳丽”干掉，这叫“自定义标准”；然后暗地结盟，利用个体利益达成“合伙犯罪条约”，共同进退，瞒上不瞒下，反正赚的都是厂商的钱，真出事也可以“法不责众”。要命的是，很多“皇帝”都是被精明的经销商们刻意培养出来的，自己还浑然不觉—“能上不能下”是所有自然人和法人的通病，一旦被捧到一定高度，就不接地气了，再想亲自动手，却已经丧失了能力。所以，厂商、品牌商首先要摆正自己的位置：厂商与经销商之间是在平等的基础上的合作关系，而不是施舍与被施舍的关系。

　　而要破解美毅所面临的经销网络问题，个人看法如下：

　　首先，加强管理势在必行。既然必做，那么迟不如早，推行要坚决。趁此机会正好对现有的臃肿庞大的大分销结构进行洗牌。以配合度、执行到位率等指标设定一个淘汰率，一方面确保去冗存精，另一方面也给留下来的经销商们更大的发展空间—例如，允许同一区域内排名靠前的10%经销商将业务拓展至淘汰的10%经销商的区域。这样可以通过利益的调整，打破经销商之间的利益同盟，强化他们之间的竞争，培植核心经销商，进而打造出忠诚经销商团队。

　　其次，经销商“退网”威胁的可信度主要取决于经销商对现有品牌投入的沉没成本、转换难度和经销商的个性。品牌识别度越高，差异化越大，沉没成本就越高，转换难度就越大。此外，经销商的个性也是非常关键的影响因素。面对“退网”威胁，美毅一方面要坚决推行政策，严肃经销商管理制度，以正风气；另一方面要广泛搜集市场信息，暗中向合格的替代者递出“橄榄枝”，对重点城市始终要做好自行接手的准备，在制约与反制约的博弈中争取主动权。

　　第三，经销商能否接受管控，还是要取决于产品、品牌在终端的动销能力。节流总是有限的，只有开源才是硬道理—所以经销商才懒得配合以节流为目的的精细化管理。因此，建议美毅在坚定推行经销商管理升级项目的同时，一定要加强市场投入，想方设法为经销商增加营业收入。这样，来自经销渠道的阻力自然就会降低，才好为下一个车市高 潮积蓄爆发的力量。旺季做销售、淡季做市场虽是“快消品”的铁律，在汽车行业也是适用的，只是需要考验领导者的眼界和气魄了。

　　 改变从倾听开始

　　 海威：普华永道咨询(深圳）有限公司上海分公司管理咨询业务总监 沈洲：普华永道咨询(深圳）有限公司上海分公司管理咨询高级经理

　　 经销商与厂商之间一系列的博弈在国内众多行业都十分普遍。特别是在信息时代，如何定位并改善经销商与厂商的关系，对汽车经销商行业及其他类似行业意义深远。

　　本案例中，发生退网事件的根本原因是强势厂商一贯“自上而下、自我中心”型的经销商管理模式。诚然，在缺乏竞争对手且经销商基本上属于零散弱势群体的情况下，这种模式可以快速帮助厂商建立自身利益最大化的运营体系及规范。然而，随着竞争日益激烈，经销商逐渐壮大，面临越来越多的选择，这种模式的弊病亦逐渐显现出来—直接症状是经销商忠诚度的快速下降。就目前国内情况而言，吸引经销商的首要因素是业务盈利水平。当厂商无力依赖品牌和产品优势为经销商提供强大的利润来源，且经销商自身能力的欠缺也导致无法维持盈利水平时，行业洗牌成为必然。

　　因而，对行业领导厂商而言，需要强化对下游经销商网络的战略及营运支持。从以产品为导向转变为以客户为中心的竞争策略，经销商管理的核心是“掌握并支撑网络，力求发挥协同效应”。要做到这一目标，需要注意以下三方面：

　　（1）倾听网络声音，强化对终端的快速反应。由于缺乏相关终端信息，厂商众多决策变得粗放与被动。而对终端的快速反应，取决于网络终端高质量的实时信息采集。代表网络声音的数据包括：经销商各类客户接触记录、业务交易数据、日常营运及财务数据等。为便于内部标杆比较分析，这类数据还需要标准化和规范化。在此基础上，厂商可建立经销商数据仓库，并搭建BI平台，从多维度反映经销商的业绩表现，并进行风险预警。

　　（2）提升经销商自身经营管理水平与盈利能力。目前国内汽车经销商集团化整合管理水平与国外同行相比，尚有一定差距。主要的盈利依赖于新车销售。售后服务的盈利占比虽然稳步上升，但管理仍非常薄弱。这突出体现为缺乏有效的维修定价、备件耗材使用、工时统计、结算和出厂等方面的管控机制，内部蛀虫较多，也侵蚀了相当一部分盈利。对于厂商来说，支撑经销商盈利能力是网络管理工作的重中之重。通过向经销商输出管理，提供区域对标，全网络最佳实践的提炼与推广，可以为经销商建立高效的运营管控体系，显著提升盈利水平。

　　（3）网络扩展模式及能力复制。终端销量提升需要依赖网络支撑，而建立扁平化网络还是托管式二网模式也是一个重要课题。扁平化网络对于厂商而言，在维护及能力复制效果方面，成本极高。而经销商集团化又是大势所趋，对厂商而言，建立以集团经销商为主的托管式二网模式，可以发挥其业务复制能力。但如何建立一个规范运营的样板及网络管理机制，对厂商而言将是一个新的探索。

　　 是对手，还是伙伴

　　 俞雷：太子龙集团童装事业部总经理

　　 进入21世纪以来，中国汽车产业呈现井喷式发展，已经取代美国成为世界第一大消费市场，但是在“大把赚钱”时代培养起来的渠道关系—虽然大家都对自己的既得利益满意—但这种利益关系是否经得起推敲，是否符合管理的诉求，实则是要打个大问号的。

　　渠道管理的本质是利益的管理，这就要求在这条利益链上进行合理的分配。汽车业在前几年貌似存在着许多的国际“品牌”，但实际上依然是一个卖方市场，没有经过类似美国市场残酷竞争的考验，也几乎很少遇到严重经济不景气的影响。但现在，这一切都来了。

　　汽车行业并不特殊，依然遵循着中国市场化进程中几乎所有行业渠道管理体系演变的过程。在最初的阶段，卖方说了算，厂家生产产品，商家销售产品，各管各的，最多商家变着法子多向厂家多要些“资源”，多变成一些利润。厂家高高在上，认为商家都是靠着自己发财，厂家的营销管理人员去市场也是和商家海吃海喝，颐指气使。这是一种简单的货源和赚钱之间的关系。

　　大多数欧美品牌迄今仍然维持着这样的管理模式，看似更为精细，但实质的管理思想并没有变化，而这恰恰是这些品牌被中国竞争者所击败的最大命门。在传统上，中国人更为看重做生意的“感情”，做生意往往是先谈感情再谈生意，这种看似并不符合现代商业的方式却有着合理的商业逻辑，如果不能把商业合作者当作平等的人来看待，那么，再强势的品牌，也不可能存在契约之外的战略伙伴关系。

　　而管理精细化向渠道的延伸正是建立在这种战略伙伴关系之上的，这需要厂商视经销商为战略伙伴，也需要让经销商认同厂商的战略愿景。不少厂商内部的渠道管理思想往往是一种单方面的“我管你”，即只对下游业务数据、业务活动进行单方面监控，而不对下游开放自己的数据，也很少让下游参与到自己的经营管理甚至决策中来。这种渠道霸权的思想是不可能培养出忠诚的合作伙伴的。

　　中国渠道的特质是非常复杂，变化也非常之快，这就需要厂商将触角下延，将经销商的销售队伍视为自己销售队伍的延伸，迅速地抓住市场化的脉搏。然而，这种关系是强制性的控制还是真正的战略性合作？这就是渠道关系管理中最大的争议点。

　　己所不欲，勿施于人，古训早就说得很清楚了。将经销商视为对手，经销商当然也会用对手的方式来对付你；将经销商视为伙伴，那么即便伙伴之间有些嫌隙龌龊，也只是不损皮毛的小矛盾。无法将渠道捆绑在自己利益关系上的厂商，未来在中国市场，都很难生存。