37signals有多位程序员，却没有CTO；有几位设计师，却没有创意总监；它也有独立的客户支持部门，却没有部门经理。

　　在许多企业，假如一位设计师表现突出，就极有可能“向上”晋升为中层经理。在37signals，“向上”的进取心同样被认可，但这并不意味着他能取得职位上升，而是可以深入地钻研业务并扩充知识，使自己成为更好的设计师。芝加哥的体育企业37signals只有35个员工，每年的利润却有几百万美元，员工流失率非常低。37signals有多位程序员，却没有CTO；有几位设计师，却没有创意总监；它也有独立的客户支持部门，却没有部门经理。即使公司的规模逐步扩大，却没有一个员工是不从事实际工作的。

　　是的，37signals没有“中层”，但事实上，他们过去也尝试过将几个人提拔到经理层级，但弗莱德发现这么做有时管用，有时却不怎么灵光。与一个人统管整个部门的情况相比，自我管理的架构通常会更加有效。

　　最初，当客户支持部门刚达到3个人时，37signals曾聘请过经理来管理团队。他的职责就是检查每个人接手的单子、留心大家的语音语调、确保客户能得到及时而合适的回应、与开发者沟通、传达客户的要求并衡量客户支持部门的整体表现。经理有时也会跳出来亲自处理某些单子、某些方面的问题，但他的主要职责仍是退居幕后来改善部门。

　　这次“中层管理”的尝试并不成功，CEO弗莱德认为问题就出在这种看起来已经非常普遍和成熟的组织架构上——这样的中层角色是不必要的。传统企业中，“劳动者VS.管理者”的结构会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而在37signals，员工每周都会轮换管理的职责，这样每个人都能对别人所处的情境感同身受并移情理解。

　　如果指定一个人负责往碗里盛粥，他自己却是排在最后一个拿粥的人，也就是说，他不知道、也没有权利选择自己最终会拿到哪一碗粥，只有这上海包装设计时他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以这种轮流管理的方式确保公平与效率，这一做法使它的客户满意度进一步提高了。

　　37signals的创始人弗莱德始终将公司的等级维持在最小范畴之内。他不希望以一份“管理岗位”的许诺来换取一时的成绩，却破坏了整个团队的长期士气。长期的士气应当能让员工感到“这就是他的最后一份工作”。尽管如今公司的利润并不“小”，弗莱德还是喜欢从小型“夫妻店”中寻找灵感。这种一开就是几十年甚至更久的“小店”，正具备当今大多创业企业所缺乏的远虑。

　　趋势二：中层消亡　　著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经提出：中层没有未来。理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的目标就是要扁平！随着扁平化成为企业追求卓越绩效的理想形态，淡化中层的层级数量将成为未来组织转型的趋势之一。