“我的两个孩子都在亚洲出生。”6月的一天，在北京佳程广场的办公室说这句话时，宝马集团大中华区总裁兼首席执行官安格（Karsten Engel）略带感慨。2002年底，安格结束在亚洲9年的工作重新回到德国任职，一些同事问他，“你什么时候再回到亚洲？”安格对记者说：“他们知道我喜欢在亚洲的工作，知道有一天我会回来。”

　　这位54岁的德国人，在宝马集团已经工作了26年，他的职业生涯从未离亚洲和中国太远。2013年3月1日，安格正式在中国走马上任。他的前任是在中国长达8年，并留下深深个人印记的史登科（相关报道见记者2013年第270-271期《史登科没有神话》）。

　　在安格任命公布之前，公司内部已讨论了很长时间。宝马有一套完备的岗位规划制度，每位高级管理者都清楚地知道自己的继任者和下一站。当问到安格如何选择时，他的回答十分肯定：“如果有机会到中国工作，我就会去。”他决定接受这个新挑战。家人对此也丝毫未感到意外，妻子和两个儿子马上计划搬到北京与他一起生活。

　　没有人比安格更适合中国市场。19年前，他就开始在亚洲工作，涉及中国、马来西亚、泰国等经销商网络发展。在新加坡主管业务时，安格批准了宝马在中国大陆的第一家经销商开业，并参与了前五家经销商设立。之后，安格就定期到中国走访，这让他熟悉这个充满朝气的新兴市场。

　　在安格的办公室挂着一张中国地图，突起的图钉指示出宝马目前在中国的370个经销网点分布。安格指着地图说，这次回到中国的前6个月，他已走访了其中16座城市的40家经销商。在他办公室架子上摆满了相框里的皮影、兵马俑石雕、金色佛像、琉璃印章等中国元素的艺术品，这些都是安格所到城市的“战利品”。

　　走访

　　安格走访的第一站是宝马全球首家5S经销店，位于北京朝阳区高碑店乡一处七拐八弯的偏僻之地。北京星德宝总经理庄增文清晰地记得安格到访的细节—西装革履的安格走进店内，他的个头很高，步频较快，随行人不得不紧随其后。安格很在意细节，不仅认真看了展区车辆的摆放位置，还细致观察了销售人员的工作状态。看到店里收藏的老爷车和自行车，他也毫不吝啬地表达这是意外的惊喜。

　　“他是一位愿意聆听的人。”庄增文告诉记者，在两个半小时的参观介绍里，安格听得很认真，当所见与所闻一致的时候，他就用眼神向对方表示出赞赏。“作为最高管理者，愿意到一线听听经销商的声音，实属难能可贵。”

　　庄增文对安格的彬彬有礼、平易近人尤为印象深刻。庄认为，安格穿戴正式，首先表达出一种对他们的尊重。在两人的交谈中，安格始终精神饱满、面带微笑，不像一位长者而像朋友一样谈论着话题。安格分享了国外在汽车金融和二手车方面的做法，也非常礼貌地提出了与业务相关的问题。

　　事实上，安格因礼貌和善于沟通经常会有意外收获。6月初，他在参加太原经销商新店开业和走访山西两家经销商之余，想体验一下当地文化。在几位随行人员的陪同下，安格到达五台山。他在庙里遇见一位尼姑，原则上她们的修行场所禁止男士进入，但因为安格和同行人员的举止文明，便特许了他们的参观。

　　走访还能解决一些办公室里发现不了的实际问题。今年春天，走访拉 萨万宝行经销店时，安格发现他们的车源来自成都或广州，到达店里至少都需要2000公里的长途运输。问题是，拉 萨的销售旺季为4月至7月，在这些月份里如果按照正常进度，万宝行无法找到足够的车辆满足销售。走访之后，安格组建了一个专门小组，从其他区域调来运载16辆车而不是通常8辆车的特殊卡车，帮他们解决供货不足和新车运输的问题。

　　安格看到三四五线城市是未来的潜力所在。上海是宝马最早发展的市场，但这一市场趋于饱和，未来网点数量不会有大的增加。安格借助6次到上海出差的机会，分别走访了上海及周边的绝大多数经销商。他发现，未来宝马市场应着重发展三四五线城市。虽然有接近60%的宝马网点在中小城市，但目前在中国超过百万人口的城市当中至少有100座城市还没有一家豪华汽车品牌经销店。这意味着商机无限。

　　在安格的职业生涯中已经走访了超过1000家经销商。从早年负责售后服务业务开始，每年走访百家经销商是他多年保持的工作习惯。在安格自己看来，这种走访沟通是他职业生涯的重要内容。结果便是他掌管过的区域业绩不俗。担任德国区高级副总裁的3年任期里，安格带领宝马在2010年超越竞争对手，成为德国豪华车市场的老大，这个地位持续至今。

　　“拜访不是浮光掠影。”安格表示，每次他都提前做好充分准备，详细了解到访经销商的各方面信息，包括销售状况、利润率、销售和售后的客户满意度，以及与同区域竞争对手相比的排名等。

　　这往往让经销商感到，安格十分熟知业务，完全懂得关键指标，并充分掌握最新状况。最为关键的是，这种直接沟通传达出几层信息：宝马最高负责人关注日常运营，专业化的管理层在开展工作，以及对经销商的尊重。

　　安格也会秘密走访竞争对手的实体店。对其店面建筑、内部设计以及人员的工作方式仔细观察。他通过工作人员的微笑、洗手间的整洁程度等细节，就能很快对店面的运营状况做出大致判断。由于长年的经验积累，这种判断往往是极其准确的。如果深入了解就能够印证安格在前两分钟得到的结论。虽然走访过多个国家的千家经销店，安格表示，中国仍然有他前所未见的方面。在中国，单店全年销量3000台至3500台的并不少见，而在德国没有一家经销店能达到这个数字。另外，宝马中国经销店的规模较大，很多店里有比机场头等舱休息区更好的电影院、按摩设备，这些在成熟市场并不多见。“那些员工眼里闪烁着火花，你能感受到他们渴望成功。”安格说，对比成熟市场，经销商工作人员同样以专业的态度做事情，但没有如此富有激情。

　　安格看到的最大问题是，大部分中国的宝马经销店是近两年建成，新店很大程度上依赖于新车销售。中国市场的快速增长不可持续，相应地经销商依赖新车销售的盈利方式也存在隐患。去年，宝马有不少经销商在财务表现上已经出现困难，但同期也有很多经销商获利。这证明通过售后服务获利是经销店稳定发展的基石。

　　一位宝马高层对记者说：“大创意海报设计脑通过神经末梢感知。如果作为末梢的经销商愿意讲实话，‘大脑’做出的决策就不容易错。”对于下一步强调精耕细作的宝马中国来说，与经销商的理解和信赖关系，将是未来发展的真正关键。

　　新船长

　　宝马在中国的业务始于1994年，当时代表处包括首席代表在内的工作人员不足10人，挤在燕莎写字楼S108房间办公。如果从首席代表职位算起，安格是宝马中国第六任最高负责人。在他之前依次是董汉友、董显铨、昆特·席曼、佟睿希和史登科。其中，昆特·席曼任职的3年是一个承前启后的时期，从那时起宝马快速发力。随后，史登科任职的8年，奠定了宝马本土化发展的基础。“如果把前四任比做开快艇的人，以宝马现在的规模，安格就是掌舵邮轮的船长。”一位宝马老员工这样比喻。

　　1958年，安格出生在德国汉诺威市。22岁考入慕尼黑大学的他，来到了德语意为“僧侣之地”的城市，慕尼黑正是宝马集团总部所在地。1985年，安格毕业后加入宝马集团，在财务控制部门任职。这一年，宝马全球的销量不及目前中国单一市场。

　　4年后，安格担任宝马M公司汽车运动总监。他回忆，这个职位的工作让他每个周末都面对巨大压力。“如果你问我在宝马有什么经验或者学习到了什么？那就是如何面对挑战。”2000年，安格遇到了宝马的重要时刻—是否要继续持有罗孚品牌。“我们意识到和罗孚绑在一起没有可能取得成功。”安格说：“出售罗孚之后，我们的团队必须证明可以发展的更好，所幸我们做到了。”

　　安格的上一站是宝马德国高级副总裁。在欧洲整体市场趋势收缩的困境下，只有努力去拼才可能胜出。“如果谁认为中国市场环境还不够好，那就去看看欧洲市场吧。”安格说，在欧洲以及德国市场的经历已把他训练成了久经沙场的战士。

　　一张西方人的面孔，不会讲任何中文，怎样在中国被内部和外界所迅速认可？

　　在安格年轻的时候，父亲曾经给过他一句忠告：每天比别人上班早到1小时、晚走1小时，尊敬你的工作，以最大的热情对待工作。直到今天，安格还常想起这句话。他对工作堪称勤奋，习惯于高强度的工作节奏。有一天，安格的日程好不容易不满，他便指着日程表问秘书：“我有半天的时间为什么没有安排？”

　　在一位宝马老员工眼里，安格是特别典型的“老宝马”—热情、和气，完全符合宝马品牌熏陶出来的人。但这种“和气”绝不意味着与他共事没有压力。“他（安格）是否给我压力？当然！当然！”宝马（中国）高级副总裁韦睿一下子由德语改为英语回答这个问题，声调也高了一倍。不过这并不影响两人之间的交情，韦睿告诉记者，他欣赏安格对市场的深刻理解和把控能力，并表示他俩对客户服务的理解有很多共识。

　　在某些时候，安格会说：“我听你的安排，在这方面你是专业的。”有时他也会为新闻稿中的某处措辞认真修改。“他不喜欢那些飞在天上的话，别给他虚的。” 在评价安格时，大多数员工说安格很“务实”。通常情况下，员工询问安格的意见，他都会快速回复。安格经常提醒大家“往前看”，他说，有计划还是不够，一定要行动起来。

　　安格区别于其他宝马历任中国区最高负责人的是，他既能与基层经销商打成一片，又能与德国总部的熟人把酒言欢。“安格在宝马多年，他人缘好，在各个部门都有朋友网络。”韦睿说。这也意味着，在未来本地规划和行动上，安格更容易得到德国方面的支持。

　　变与不变

　　在中国上任后，安格曾明确表示中国策略不会改变。他将宝马从2007年至2020年的目标设定为：成为个人交通领域排名首位的高档产品和服务供应商。但在具体执行过程中，会因时制宜进行调整。“安格不是推翻前任证明自己的那种管理者，但他也不是一位守成者。”一位宝马高层如是评价。

　　这一观念在他的中国首秀中再次得到确认。4月15日，安格在上海发布宝马“未来零售”计划，面对台下的数百人，安格未看任何讲稿，用了20分钟清晰地阐述了战略计划和工作重点：包括继续向四五线城市扩展经销商网络，提升售后服务在整体业务中所占比重，开发二手车和汽车金融服务等有潜力的新业务。

　　当天晚上，在上海世博中心中华艺术宫广场的“2013BMW悦盛典”上，节目表演至高 潮之际，安格站在一束镁光灯光的中央，他郑重宣布宝马全球首家BMW品牌体验中心落成。这是一个没有销售功能，仅为客户提供品牌体验和展示的中心。宝马详细分析了销售链条中的客户接触点，希望通过提升体验提高客户的满意度。品牌体验中心设置了“产品精英”，该职位没有任何销售任务只负责向客户进行知识和信息的解答。品牌体验中心的落成也意味安格在宝马“未来零售”计划实施的第一步。

　　事实上，在安格上任之前，宝马在2011年左右就已开始向三四线城市的渠道下沉。在不少县级市，宝马是唯一将经销店驻扎到那里的豪华车品牌。而“未来零售”计划实际上是原战略里的优先级和侧重点的微调。

　　与安格做出的调整相应的是中国市场的变化。2013年第一季度，中国的豪华车市场增幅4%，低于乘用车市场17%的增幅。市场已释放出清晰信号，随着宏观经济增势趋缓，中国豪华车市场将从过去超高速增长回归到稳定增长态势。

　　安格及其团队决定将宝马中国的战略重点放在售后服务领域。主要工作是改变经销商的业务结构，强调二手车业务、大客户销售、汽车金融服务等，提高售后服务在经销商盈利中所占的比重。

　　在二手车市场，中德市场迥异。在德国，宝马汽车保有量为300多万辆。按照这个当量计算，就会有600万辆二手车在进行交易。而在中国，宝马去年销量为30.5万辆，但二手车的业务只有1.5万辆左右。“我们要开始的早。”安格表示，已推出的“尊享二手车”项目，把二手车业务、汽车金融以及租赁业务结合在一起。这能够给客户更多信心，使客户在购买第一辆车后愿意去买第二辆甚至第三辆车。这应了德国那句谚语：一次成功不是成功，三次成功才是真正的成功。

　　时至今日，中国已是宝马全球最大市场。包括MINI在内的宝马中国保有量已超过110万台，其中半数以上是近两年售出。未来这些车辆到经销网点进行维修和保养服务，以目前宝马的服务能力并不能完全满足。“在目前的市场环境下，需要继续做到在客户满意度方面毫不妥协。”安格认为，确保客户的满意度，归结到底是找到足够的人。让他们经过合理培训，有能力承担相关工作。今年，宝马所有经销商新招募员工总数将超过1万人。宝马5月份在广州开设了第三家培训中心，预计全年培训规模将达到23万人，这相当于宝马全球半数的培训量。

　　“豪华品牌应该从产品体验转向服务体验，让整个过程豪华。”J.D.Power亚太区中国总经理梅松林对记者说，从品牌、产品到服务，第三阶段的体验在中国很快就会到来。 踩准点

　　值得称道的是宝马中国发展至今，最高负责人几经更换，但这位豪车巨头却始终能够踩准市场节奏。

　　可以佐证的事实是，2008年全球金融危机爆发，宝马却着手在沈阳扩建新工厂，随后中国豪华车市场的爆发式增长印证了宝马的判断。正当别人乐观时，宝马却又变得谨慎起来。今年初，当一家竞争对手宣称在中国要再增长30%时，宝马却在底特律车展预测，中国豪华车市场将是个位数增长。

　　宝马集团董事伊恩·罗伯森（Ian Robertson）认为，在宝马将近100年的历史上经历了很多危机，但宝马自2005年以来能够始终站在全球豪华品牌销量第一的位置上，很重要的因素就是有清晰的战略和敏捷的行动力。

　　安格到中国就任之前，参与了中国市场战略的制定。“战略是大方向，不是哪个人任期的决定。”他强调，宝马集团高层需要通盘考虑出整套战略，中国市场战略的制定和运作依靠团队来实现。

　　在一位宝马高层看来，宝马是一家小公司。相较于大多数车企而言，宝马的规模小，市场业务窄。而“小”意味着文化更加开放和灵活，也意味着面向未来更加谨慎。

　　2013年对于宝马和安格来说都是至关重要的一年。作为安格履新中国的第一年，宝马在他的带领下能否合理增长续写成绩，是对这位“老宝马”的新考验。这一年，宝马的本土化战略正进入关键阶段。铁西新工厂在这一年全面竣工，年产能将达到20万辆。同时，华晨宝马的合资自主品牌“之诺”于今年与公众见面。

　　除此之外，宝马力推更环保的电动车新品。今年9月，宝马将在法兰克福车展推出BMW i3和BMW i8。欧盟新标准规定，2020年欧洲的企业平均碳排放量在95克每千米以下。宝马确信，电动车符合未来降低碳排放的方向，也符合人们在大型城市驾驶的需求。“BMW i品牌要真正取得成功具有很大挑战，对我来说，其难度不亚于当年出售罗孚的决定。”安格对记者说。

　　本文经《环球企业家》许可转载。