与其他汽车合资公司相比，比亚迪戴姆勒新技术有限公司（简称BDNT）是一个“异类”，它是国内唯一一家新能源汽车合资企业，用CEO廉玉波的话来说，“自己研发一款车型在中国的合资企业里面前所未有”。

　　但现实比理想骨感。过去四年，特斯拉在中国迅速落地，宝马、日产、北汽、华晨等国内外汽车公司也在电动车领域投入重金，而BDNT旗下的电动车品牌腾势上市时间却一拖再拖。最初，腾势希望在2013年底推出第一款车型，随后延迟到了2014年4月份，而上市销售时间则确定为今年9月底。

　　9月23日，廉玉波在深圳办公室接受了专访，他坦言起步时期腾势在过去四年里占据了他主要精力，“我们不能走太多弯路，成功是我们的第一选择。”他说。除了BDNT的职务外，廉玉波还担任着比亚迪副总裁、汽车事业群总工程师。

　　3天后，9月26日，腾势宣布在上海上市，接下来还将在北京和深圳陆续上市。这使得廉玉波在BDNT的工作搭档罗林格心情大好。四年前BDNT刚成立时，在戴姆勒“服役”33年半的罗出任首任COO，也是戴姆勒常驻深圳的第一位员工。

　　从外部环境看，这或许是更好时机。一系列利好政策出.台给包括腾势在内的电动车品牌增加了信心。7月21日，国务院办公厅发布了《关于加快新能源汽车推广应用的指导意见》，针对新能源汽车推广中面临的充电难、购车贵、使用不便等问题，提出了相关解决措施，并强调“坚决破除地方保护”。从9月1日开始至2017年底，免征新能源汽车车辆购置税。

　　廉玉波（左与罗林格（右）搭档四年后，腾势车型终于揭开面纱

　　不仅仅是腾势，越来越多的汽车厂商已经开始行动。就在腾势上市五天前，宝马i品牌旗下的两款新能源车型i3和i8正式登陆中国。特斯拉则已经在中国市场拥有了一大批拥趸。作为全新电动车品牌，腾势代表了国内外汽车公司联手打开中国纯电动车市场的新模式。不过，这种模式能否转化为市场份额，仍然是一个问号。

　　深圳比亚迪总部六角大楼外，密密麻麻的车辆显得有些拥挤。以往这里很少看到外籍员工。但自2010年开始，情况发生了变化。BDNT的办公地点就位于六角大楼内。罗林格的办公室也在这里。罗林格在戴姆勒有超过三十年的工作经验，认识戴姆勒不少高管，对体系流程很熟悉。来到中国之前，罗林格在印度负责研发工作。他刚到印度的时候，研发团队300多人，几个月后已经超过450人。

　　随着中国市场在戴姆勒全球战略中的地位越来越重要，在这个全球最大的汽车市场建立一家全新的电动车合资公司，推出专门针对中国市场的新品牌和新产品成为当务之急。有观点甚至认为，戴姆勒CEO蔡澈在电动车上的决策，增加了董事会对他的信任，也是他的任期延长到2016年底的原因之一。

　　2010年，戴姆勒决定与比亚迪成立合资公司打造腾势品牌，并任命罗林格担任COO。尽管对离开印度有些感伤，之前也从未来过中国，但罗林格决定接受这一任命。2010年4月，罗林格见到了比亚迪总裁王传福和副总裁廉玉波，8月份正式定居深圳，成为戴姆勒在合资公司的第一名员工。

 　　要让一个新的尝试变成现实，依靠合资公司自身的力量远远不够。9月26日，腾势首款电动车在上海上市时，BDNT总共只有260人左右，涵盖了采购、财务、销售、人力资源等各个部门，其中研发有120人左右。但在奔驰，研发人员的数量超过一万名。如何借助戴姆勒的资源让腾势有个好的开始，是罗林格需要思考的问题。

　　他不仅要向总部介绍深圳在地球的什么位置，更重要的是，“要让总部的人明白，腾势里流着一半奔驰的血”。

　　从最终呈现的产品来看，戴姆勒在腾势的投入显而易见。腾势见仁见智的造型即是出自奔驰中国设计中心负责人奥利弗·布雷的手笔。这款不同于传统SUV和轿车的车型其前脸格栅、尾灯、后备箱等设计都引起了讨论。腾势高级市场经理胡晓庆曾经跟布雷沟通她对尾灯的个人看法，布雷跟她说：“你要看到五年以后大家还喜欢什么设计，我现在做出来的东西你现在觉得好看，但是五年以后你就会审美疲劳。”

　　在产品定位上，腾势的定位是在比亚迪和奔驰中间，但这并不妨碍腾势在宣传时以奔驰自况。甚至在渠道环节腾势也有很深的奔驰烙印。以腾势在上海的4S店为例，其位置就在奔驰和smart展厅旁边，作为投资方的利星行是奔驰在中国最大的经销商集团。

　　“之前戴姆勒觉得车的研发是围绕着辛德芬根（戴姆勒在德国的研发中心）转的，但现在看不是这样的。现在是逐渐往中国市场转移。中国市场发展太快了，没有足够的重视就没有办法赢得先机。”罗林格说。

　　腾势的生产车间位于比亚迪厂区的一个角落，车间大门上写着腾势的内部代号“Tiger”（合资公司成立的2010年是虎年）。作为一条电动车的生产线，从生产状态可以看出中国电动车市场的购买力仍没有完全释放。

 　　这种等待的状态王传福和比亚迪已经保持了多年，现在戴姆勒用合资的方式也为电动车的市场化投上了一票。

　　“戴姆勒一直是这种风格，就是找行业老大合作，当年跟亚星客车和福田的合作都是如此。而在电动车领域，比亚迪在中国汽车行业中有着独一无二的优势。”一位行业人士评价。

　　这种优势一方面体现在电池成本，另一方面，比亚迪在新能源汽车领域的车型在市场化方面有更多的成绩。比如电动车E6已经投入运营多年，双模车型“秦”在2014年上半年以5357辆的销量，成为中国新能源汽车的销量冠军。

　　尽管如此，如何为一个全新的电动车品牌找到市场位置，仍旧是不小的挑战。胡晓庆说整个团队做了很多准备功课，“最后结论是我们不做奔驰，因为我们做不了奔驰，我们也不做比亚迪，而是选择了一个中间点。”

　　这意味着腾势选择了一个相对空白的市场切入，跟大多数以低价入市的电动车划清了界限，也不准备走豪华路线。廉玉波甚至拒绝把腾势跟“豪华”两个字相提并论，“别把消费者吓跑了”。

　　但腾势能在市场上赢得多大的蛋糕，还是个未知数。一位车企高管告诉本刊，跟腾势的车型相比，他认为电动车应该选择更主流的轿车，比如Tesla进入中国市场第一款车型ModelS就是轿车。

　　廉玉波还曾被问到的问题是，比亚迪生产电动车，腾势也生产电动车，会不会有竞争？他的回答是现在的电动车不是太多，而是太少了。“再多几款车出来，成本、价格、品质、服务，以及一整套的公共基础建设就来了。现在是抬这个轿子的人太少了。”他说。

　　跟外部市场竞争相比，如何让合资公司的中外双方更有效地合作，同样是棘手问题。

　　作为外方的戴姆勒跟其他车企的合作历史不乏波折。在《分久必合：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并内幕》一书中，对这起号称全球最大的汽车业合并案内部的文化差异不乏描述。而比亚迪跟戴姆勒在行业积累和行业地位方面的差异，也让类似的场景成为可能。比亚迪不少重要岗位的员工，是刚刚毕业三四年的年轻人。而他们面对来自戴姆勒的同事，往往有三四十年的工作经历。

　　而且虽然有戴姆勒作为背景，但对市场来说，腾势要增强品牌说服力仍需努力。“同样是电动车，为什么不买长安、北汽的车，要买腾势呢？”上述行业人士对本刊说。

　　这些问题都要由罗林格的继任者来面对。罗林格告诉本刊，他将于2015年1月份结束在中国的任期。虽然腾势还没有品尝到成功的喜悦，但他的成就在另一种层面得到了肯定——他的名字出现在了2014年中国政府“友谊奖”的名单上。