程业仁给人的第一印象，其实与"拓荒者"的形象相去甚远。他不是那种热情洋溢、闯劲十足的先锋，而像个文质彬彬、谦逊有礼的谋士。不知道当年这种A型血的气质是怎么打动了世界第一大啤酒公司、美国AB集团的高层，把毫无业务拓展经验的他派出来单枪匹马地打天下。

　　1994年，刚刚接受了新职位的程业仁孤身一人从台湾来到上海，负责百威啤酒的业务拓展。他当时的头衔是安海斯-布希亚洲有限公司（AB集团）的华东、华中区业务拓展经理，而百威作为AB集团的旗舰品牌，初登中国市场，还淹没在一堆洋品牌啤酒之中，寂寂无名。说是"业务拓展"，其实更像是"拓荒"-自认是"一张白纸"的程业仁，和百威一起从零开始。

　　现在回头看这十年，用"相互成就"来形容程业仁与百威品牌的共同发展，恰如其分。

　　百威在中国的成绩单已经足以让任何一位竞争对手都不敢小视：外资啤酒品牌中销售额第一，年增长率15%以上；2004年利润约3亿元，以只占全国啤酒产业1%的产量，创造了位居前三甲的利润。

　　程业仁的职业生涯也因此一帆风顺。他由中国区销售总监、中国区销售副总裁，一路提升到现在的安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理。著名管理咨询公司HAY集团的一项调研曾说，领导者的情商将对企业的最终利润产生20%左右的影响。如果这一调研结果成立，那么可以大致推测，程业仁的情商在这十年内为公司创造的利润影响是以亿元来衡量的。

　　程本人对这种推算并不以为然，就像他所说："百威做得好肯定不仅仅是个人的管理所致。"但一直主管市场营销和渠道管理的程业仁并不否认，相比于高智商或对口的专业背景，高情商往往更有利于经理人领导力的成长，并因此促进组织绩效的增长。"越到高层越是如此。"现在，"性格决定命运"这句老话，可以更具体地被说成："情商决定绩效"，"情商决定职业生涯"等等。

　　职业发展之情商特质：自我意识

　　古希腊的阿波罗神在几千年前告诫人们说"了解你自己"。现在，"了解自己"的自我意识能力成为情商大师戈尔曼所推崇的情商第一要素："这意味着，一个人对自己的感情、优势、劣势、需要和动机有着深入的了解。而且，他知道自己的目标是什么，并且做出和自己价值观相一致的决策。"

　　程业仁对职业道路的选择，在一定程度上能够为这种听上去有些抽象的能力做出注解。从大学时代起，他开始有意识地根据自己的优势和局限，调整发展的方向。如果说放弃了大学的土木工程专业，去美国攻读财务专业的硕士学位，是他察觉自己的思维方式不适合工程而适合商业的"趋利避害"；那么后来放弃已经做得很成功的财务工作，选择加入百威任职区域业务拓展经理，就是一次挑战自己本性的"明知山有虎，偏向虎山行"。

　　一般人常认为性格外向、激情洋溢的人比较容易在业务拓展方面做出一番事业，而程并非这种性格。相反，他为人含蓄稳重，谨言慎行。很多朋友当时并不看好他的选择。"但我想，要走过性格这一关，越早越好，如果真的不合适，我那时还不到三十岁，也还有很多退路。"程业仁觉得，适不适合一份工作关键看你想不想把它做好。"我一直用积极的心态，激励自己克服难关。"

　　现在，和一群老朋友在一起的时候，程仍然是那种标准的follower，不太主动找话题，多数坐在角落里听别人高谈阔论。而一旦开始工作，不管是和经销商谈生意，还是给下属做演讲创意海报设计，他马上就能谈笑风生。"以前我会不时提醒自己，现在已经能自觉地进入工作状态了。"在他看来，情商的高、低与性格的外向、内向是两个概念，"重要的是学会了解和把握周围的情境以及自己的情绪。"

　　从他的第一份工作开始，程业仁的职业目标就非常明确-要成为business leader。所以，他每一次转换职业跑道，都是在有计划地修炼领导者的各种能力。程业仁最初决定加入百威的理由是："AB公司是世界上最大的啤酒公司，刚刚准备进入中国市场，而我作为第一批员工，双方都能够有很多发挥的空间。"

　　在此之前他做过两份工作，财务和品牌管理。"这两个工作都是资源掌控者，所谓朝南坐的。我觉得我需要尽快去做一份弯腰求人的工作，越早越好。人生一定要经过这样的过程，才会带着一个感恩的心态，更加欣赏别人帮你做的事情。"程回忆说，"而且，在欧美，大公司的CEO还有些是做财务出身，但在亚洲，跨国公司的CEO几乎全部都是市场销售的背景。"

　　程业仁表现出来的这种自知和自信，在十五分钟内就征服了当时面试他的老板，随后他便开始了带领百威在中国打拼的十二年。以前财务和品牌管理的经验，使程业仁进入核心业务之后的视野更加完整和开阔。而他由于具备擅长逻辑分析、思维严谨的能力，被总公司评价为"拥有开拓者所难能可贵的脚踏实地和周到全面"。

　　领导力提升之情商特质：自我管理

　　从最初6个人的小办事处，到现在1,500多人的AB集团大中国区，程业仁领导的团队十二年来呈几何级数翻番，他的领导能力也随之经历着反思和成长。

　　回顾随着团队一起成长的这些年，程业仁认为，要提升领导力，对自己情绪的控制和管理是必不可少的一环。

　　"四五年前，我还做过对员工大发脾气的事情，有时一对一地在办公室里，也有时在内部会议上就毫不留情地批评员工。"程业仁特别不喜欢那种会犯基本错误的人，但他说自己有点"刀子嘴豆腐心"，并不会真的处罚员工。但后来他发现这样的做法，反而会造成一些组织上的问题。"因为你伤了员工的自尊心，他的防卫和抵触情绪已经形成了；而他又不知道你心软，所以他不会感激你。其他员工在旁边又会觉得，作为领导，你为什么只是骂了他几句，却没有采取果断的措施？"

　　第一次让程业仁意识到这一点的，是公司的一次360度调查。这是让领导者周遭的人可以在没有压力的情况下，给出诚实反馈的不记名调查方式。那次，大多数的反馈意见都在赞扬他对啤酒行业，对公司策略的熟悉，能够清楚地把握大方向等等；而有一项负面反馈最让他深思："跟我以前的想法完全不同。我总觉得跨国公司的文化很开明，大家对事不对人，什么都可以放在台面上来说。但许多人反馈说，我批评太直接，容易挫伤别人。我开始注意尽量控制自己，尽量委婉一些。毕竟我的最终目的还是让员工能够更好地工作，并不希望对他们产生负面的影响。"此后他对待犯错误的员工，不再轻易地发脾气，而是给他们提出建议或者警告。

　　在程业仁看来，从一个区域的业务领导人逐渐成长为一个总管全国生产、销售、市场的CEO，需要不断地根据环境变化来调整自己固有的领导风格。"首先要从多个侧面了解别人的反馈，并且去接受它们。"他坦言，这些反馈自己初听之下往往很难接受，所以要抱有谦虚和学习的心态。另外，也要经常主动地审视自己的不足，领导力才会得到提升。"认识到性格上的缺点，并且努力改变它，是情商成长的方式。"

　　除了很少再发脾气，程业仁在公司里还有两点公认的明显改变。

　　一是开会时说得少，听得多了。"我个性比较急，做基层员工的时候可能是好的，因为老板总是希望你做事快一点，到高层以后，就一定要学会控制自己的急性子，尽量让员工去发挥。"程说，现在开会他不再急着说出自己的想法，让员工去执行，而是让他们提出各自的方案，集思广益。"我会不断在心里提醒自己，闭嘴！闭嘴！还告诉几个比较熟的同事，如果看到我急着发言，就赶快给我使个眼色。"

　　另一个是他比以前更经常地表扬下属了，特别是那些相处多年的老同事，感受更深。"我的本性比较内向，当面赞美别人常常很尴尬。老同事很多都已经是老朋友了，就更觉得没必要再说什么赞美的话。但后来有一次，有位市场总监做了一个精彩的演讲，我随意的一句'Good job'，让他整个人非常开心。我开始觉得，每个人都是需要鼓励的。所以我渐渐试着克服自己的心理问题，说出自己真实的想法，或者写一个小小的鼓励的note给他们。"

　　情商大师认为，领导者的情绪具有非常强烈的感染力。这种感染力能够在整个组织中迅速而且彻底地蔓延开来。程业仁虽然没有读过戈尔曼的著作，但是他和这位情商大师不约而同地都相信这样一个道理：能够控制自己情绪、管理自己情绪的领导者，可以用自己的行动创造出一种与员工们相互信任、相互支持的和谐-这正是程业仁为了提升整体的组织绩效，而在AB公司里面一直努力营造的氛围。

　　沟通顺畅之情商特质：移情能力

　　在AB公司里询问不同人对他们的CEO印象如何，可能会得到各种各样的答案。比如隔壁办公室的财务总监会觉得程业仁是一个做事严谨、要求严格的人，而西藏雪域高原上的百威促销小姐却说他平易近人、态度和气。不过，这些人都有一个共同的评价，就是与这位CEO交谈时，能够感受到他非常关注他们所说的每一句话。

　　"百威在中国的成功，一个最重要的原因是顺畅的沟通。和中高层经理的沟通，让公司战略、市场策略能够顺利地向下执行；和第一线员工的沟通，让他们对公司有信心，让他们愿意把市场的情况告诉我；还有和老板的沟通，可以得到总部对中国市场的支持。"程业仁说，与人沟通，最重要的是善于倾听对方的说法，观察沟通对象的真实想法。

　　"我的观察力还不错，很容易感觉到沟通对象的情绪。"程业仁的这种能力，在情商中被称为移情能力。这种能力的作用往往被领导者所忽视，其实，善于感受别人情感、理解别人观点的"移情"往往让沟通对象更倾向于敞开心扉，双方也更容易取得共鸣。

　　"啤酒行业的市场压力很大，有时候某个地区一整年的业绩都不太好，负责人特别容易沮丧。这种情况，我会利用一些非正式的沟通，比如约他出来吃顿饭，谈谈天，听听他的苦衷，给他出出主意，会让他情绪高一点，明年不要灰心。"程业仁说，SARS那一年，他找来聊天的区域经理特别多。而有意思的是，这些人负责的地区在第二年都有不错的成长。

　　在会议上，程业仁也常站在第三方的角度，注意观察经理们之间的对话情绪。"有些资深的高层经理，工作时间长，成绩也很好，就会开始飘飘然。他们主观意见很强，不太接受同事的意见。"碰到这种情况，程会想办法给他一点挫折感，让他知道自己的想法并不都正确。"比如讨论包装风格，大家都说东，他偏偏要说西，而且非常无礼地固执。我也不定案，而是安排他参加接下来的一系列会议：一线人员座谈、经销商会议、零售店访谈以及消费者的小组访谈等等，让他看到他的想法与实际情况的距离在哪里。这样比坐在那里争论更能改变他的骄傲。"

　　移情能力在"向上沟通"方面也很重要。为跨国公司拓展在海外的业务，顺畅的沟通是获得总部支持的基础。程业仁直接汇报的老板远在美国，并不了解中国的具体情况。"只看到一些数字他是不满意的，AB公司的管理文化是老板要了解一盘生意的来龙去脉。所以我会尽量创造机会让他到中国来了解第一线的实情。"

　　百威在前几年一直处在投入期，花了很多钱做品牌的建设，又在武汉扩建工厂，所以开始几年没有盈利，到1999年才开始赚钱。但是AB总部看到的重点是，百威在中国的品牌知名度和美誉度逐年上升，渠道建设稳步进行，盈利线走势，销量成长趋势都在一步一步朝着程业仁的目标迈进。

　　"老板永远希望你带着答案而不是带着问题去找他。如果真的是我没有做好，我也不强辩。先承认是自己的问题，再分析清楚：哪些是我可以控制的因素，以后应该怎么改进；哪些是我无法控制的因素，为什么没有提前了解到。"程业仁在为百威逐渐打开中国市场的同时，凭借有效的沟通获得了总部越来越充分的授权。

　　渠道建设之情商特质：社交能力

　　程业仁的另一个重要角色，是中国市场100多家百威经销商的合作伙伴。对于中国市场来说，百威是一个迟到者。1995年百威完成对武汉中德啤酒厂的收购，开始有产品面市。当时，全国已经有800多家啤酒厂，产能严重过剩，程业仁所面对的是过度竞争导致盈利状况十分恶劣的啤酒业。

　　百威当时的竞争对手在高端市场，是以嘉士伯、蓝带为代表的多家外资品牌。"大家在成本、地源等方面竞争的基础是一样的。"程业仁决定为百威打造不一样的"杀手锏"-从零开始建立一套高效的深度分销网络。

　　这是他上任以后遇到的最大的难题，也是百威后来最为人所称道的最大成功之一。几年后，当各外资品牌由于经营不善纷纷被迫撤出中国市场，或陷入被本土啤酒公司收购的困局时，百威在渠道建设方面取得的成功，已经帮助它牢牢地占据了国内高档啤酒市场龙头老大的地位。

　　和经销商打交道不是一件容易的事。特别是在上世纪90年代中期，几乎每一家啤酒经销商都同时代理着几个品牌的外国啤酒。百威在他们眼中，不过是又一个可有可无的选择；程业仁，也只不过是一个毫无经验的年轻人。

　　"记得在上海刚刚开始的第一年，我只招了6个业务人员，就是一间很小的公司。那时候去拜访经销商，在门口等几个小时也不算奇怪。"程业仁对此心态相当平和，他学着把没有任何业务经验当作自己的优势。

　　"一张白纸的状态，让我容易主动把身段放低，也没有任何成见或者约束。做生意要尊重当地市场，尊重当地的人，

　　去了解这个市场的操作方式。经销商有些做法会让我不喜欢或不适应，但我不能改变它就必须接受它。"

　　程业仁那时最不能接受的就是经销商不守信用。比如，都已经谈好了双方合作的权责条件，到产品上市前两个星期，经销商会突然通知他因为受到别家厂商的压力，要改变主意。"我真的很难理解，怎么已经谈好的合作，他会随意地违约。但是也没办法，只能常常预备一些后手，多联系一些备选。"

　　早先几年，许多外资啤酒品牌在中国或华东区的业务负责人大多来自香港或台湾。这批经理人的通病是，常常有一种优越感，动辄抱怨国内的市场如何不规范，而国外的做法是如何如何。程业仁觉得这种心态一点好处也没有。"我的价值，应该是在这里发展出一套能够适合中国的操作方式。"

　　在中国市场，一般的啤酒酿造商到消费者之间，要经过工厂以及四五级的经销商，是层层批发的模式。而百威的目标是和终端之间只保持三层关系：工厂到地区经销商，然后直销到终端零售点。经销商的经营模式不仅完全改变了，工作量也增加了很多。

　　怎么说服那些靠批发一样可以活得很好的经销商，转而为百威去餐厅、酒吧挨家挨户地做直销？与经销商共同发展的同理心，是程业仁设计渠道政策的第一原则。

　　戈尔曼在解释情商中的"社交技能"时这样说："社交技能强的人都有一个重要技巧，即能够发现自己与各种各样的人之间的共同之处-这是他们能够与别人建立友好关系的基础。并能够让人们朝着他所期望的方向前进。"他同时还认为，社交技能是其他三种情商特质得以充分运用的一种体现。

　　"经销商都是生意人，在商言商，要帮他们考虑他们的生意。"程业仁分析，"让他赔钱或者违反经济定律的合作是不可能长远的。"

　　程的各种情商能力，不管是自我意识、自我管理，还是移情能力，在此时的确发挥得淋漓尽致。早期百威品牌还未成熟的时候，程选择合作的大多是一些啤酒销售经验并不丰富的经销商，并且要求他们只做百威，而且要做直销。"那时，双方的话语权都不足以掌控对方，百威只能靠渠道政策对经销商产生吸引力。"他说。

　　"首先，做高档啤酒，给经销商的利润一定要有市场竞争力，要替他计算合理的投资回报率，这样他才会有积极性；第二，经销商最担心的问题是跨区窜货，所以从公司角度要做到严格监控，对违规行为严格处罚，让他们有安全感；另外，我们还从品牌推广、人员培训等多方面给他们充分的支持。"

　　程业仁依靠"与经销商双赢"的策略培养起了一支忠诚的经销商队伍。现在，百威在全国40多个主要市场拥有130多家经销商，其中千万富翁不在少数。百威帮他们赚到了钱，他们对百威也越来越有感情。大概超过三分之一的经销商都和百威合作了五年以上，和程业仁也已经是很熟悉的老朋友了。

　　在这些老朋友的心目中，程业仁并非那种魅力十足的"俊友"，却是个可以交心的"忠友"。一位华东地区的经销商评价程说："特别实在。"如果是百威做错了事，他会勇于承担责任，并且及时把问题解决掉。有一次，由于百威方面定位错误，订价不合理而造成了一种新产品上市失败，程业仁马上做出决定，接受经销商的退货和换货。

　　"经销商要的不是道歉而已，我们最怕的是厂商错了，还不知道是哪里错了，然后还要来压我们，这样合作就很难继续下去。"这位经销商认为，百威和其他外资啤酒品牌相比，之所以能够保持渠道的长期稳定，最关键的一点就是，程业仁非常重视经销商的想法和建议。不仅在每年的全国经销商大会上可以相互沟通，还成立了全国经销商委员会，让大家可以把各自的问题放在台面上来讨论。"平时有了问题，我们也知道去找谁，并且能找到。"

　　现在，百威品牌的话语权已经比以前高得多，跟经销商合作的心态却仍然保持着和早期一样。"市场竞争的压力帮了我的忙。"程调侃说。因为竞争对手太多，百威不得不时刻保持谦虚。他常常跟员工谈论，品牌越是强势以后越是容易陷入盲点，在很多问题上容易失去判断力。而经销商是最贴近市场和消费者的，大家要平等相交。

　　翻看最近几年的行业数据，可以看到百威已经连续三年占据了国内高档啤酒市场近50%的份额。程业仁多年心血一手打造的渠道网络自然功不可没。

　　程业仁常说："中国啤酒业正从小国寡民的春秋时代进入群雄逐鹿的战国时代。"百威在中国的十二年里，有过许多次胜利值得他开怀畅饮，但却没有一刻让他可以放心酣醉。现在，为了公司在中国下一步的发展，程业仁把更多的精力放在了挑选和培养后备人才方面。"候选人的情商是我最为关注的能力。"程业仁说，在这个竞争激烈的行业中生存，每个人都需要"正直、毅力、热情"。而作为领导者，还要有能力把握自己的情绪和行动，去促进整个组织的成功。