越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。

    营销渠道是指产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。

    然而，中国企业的渠道管理现状却令人担忧：渠道结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。本文通过对富士施乐（中国）有限公司、上海通用汽车有限公司和TCL集团3家企业的采访，介绍它们如何构建和管理高效的营销渠道系统。

    富士施乐（中国）有限公司在渠道管理和创新方面，始终走在同行的前面。该公司强调渠道生态系统的建设，削减中间层次，并在行业中率先实施“共生营销”策略，使之成为中国复印机市场的行业老大。上海通用汽车有限公司则是第一家将汽车品牌专卖店营销模式引入中国，使产品认知度从1999年的14%跃升到2001年的81%。至于中国本土的TCL集团，则经历了从渠道广种到精耕的漫漫征程，逐步建立并巩固了其在中国家电行业的龙头地位。

渠道瘦身，加强渠道效率

    长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。

    根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。

    在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到分销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。

    上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。

    该公司市场营销及规划发展执行总监刘曰海认为，用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。

    对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。“单是开发这样一套运作程序手册，就花了我们大半年时间，现在还在不断完善。”营销总监孙晓东指着手边厚厚的一叠文件夹说。

    然而，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。

    同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。

    为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL也致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达1.2万人的销售队伍。

    可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996年，公司开始了渠道的“精耕细作”，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。

    2000年，TCL进行了声势浩大的“渠道健身”运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。公司总裁李东升总结说，TCL渠道网络的核心资源是“人＋信息技术”。

建立防火墙，避免渠道冲突

    在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和串货导致的直接后果是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建渠道之间的有序竞争是各厂家需要直面的问题。

    富士施乐（中国）有限公司总裁张昆在接受采访时，提出了“渠道生态系统”的概念。他认为，健康的渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而渠道之间有序竞争是健康的前提。

    中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，厂家必须认真研究如何规范市场，尽量用管理体制将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升渠道成员的综合素质。如果能做到这些，创建健康的渠道生态系统是迟早的事情。

    为此，富士施乐从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了串货的发生。

    在渠道层次上，富士施乐拒绝和“托盘商”（即分销商）打交道，尤其是那些被戏称为“搬砖头”没有创造任何价值的渠道成员，削减了中间环节。

    为了从源头上扼杀跨渠道恶性竞争而导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先采取了全国统一定价的分销模式。在中国大陆任何销售网点，上海通用的产品实行统一售价。即使在偏远的新疆和西藏，价格也保持一上海品牌策划公司致，尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本。统一定价有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。

强调契合，建立伙伴关系

    渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的情况是，中国本地的销售渠道本身质量并不高：从国营体系转过来的往往模式僵化；私营成分机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。

    除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。

    张昆认为，厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致。因此，厂家的渠道管理人员同时也应是一名咨询员。他需要了解渠道伙伴的公司整体结构，并对此提出自己的改进意见。

    富士施乐在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”，即是张昆常挂在嘴边的“授之以鱼，不如授之以渔”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。

    传统上的复印机只是简单的复印工具，而如今却集成了打印、传真、程序控制等多项功能，对厂家和经销商都是一大考验。对一些专业机器来说，产品销售已经突破了“如何操作”的范畴，必须了解程序开发和软件使用等相关技能知识。以往习惯了“坐商”的散兵游勇，如今必须成为懂客户需求、懂产品特点和系统知识的“正规部队”，角色转变的难度可想而知。

    为此，富士施乐在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各区的销售代表进行“充电”，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。公司还在湖南和宁波成立合作企业，以便更好地控制当地市场。

    为了能找到适合的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，强调经销商的“先天基因”。营销总监孙晓东说，和汽车一样，厂家和经销商彼此都需要一定时间“磨合”，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。

    他们最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。上海通用强调以顾客为中心，经销商必须要具备同样的价值观，今后的合作才会顺利。所以他们在考察经销商时，看中的是对方是否具备这样的“基因”。

    深圳标远就是一个例子。当时该公司只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给孙晓东留下了深刻印象。在谈论彼此合作时，很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。“2001年该公司销售了各型别克车1,000多辆，成为我们最优秀的经销商之一。”孙对自己的选择颇为满意。

用发展的眼光看渠道

    按照米兰德的生命周期表，在产品导入期，新产品一般经由专业的渠道来销售；在迅速成长期，销售人员和销售渠道就会被引入；成熟和衰退期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场、邮购、网上商店应运而生。渠道也是随着企业和产品的发展而不断变化的，因此企业应根据产品生命周期来选择适当的渠道组合。

    电脑巨头戴尔公司的在线直销模式，曾被业届视为新经济时代渠道创新的典范。在线直销使厂家摆脱了所有中间商的盘剥，而且节省了场地费用，并让顾客参与其中，按需定制，对提升顾客忠诚度大有裨益。

    但是，产品的直销尤其是在线直销并非总是灵丹妙药。除了消费者自身固有的习惯之外，还受到产品价格、市场成熟度等因素的影响。TCL“亿家家”网站和上海通用的 “百车通”网站，都能实现在线直销，但目前的主要功能还是提供产品和服务的平台，实际的成交量寥寥无几。看来网上商场在中国还有很长的路要走。

    渠道创新已成为竞争的重要筹码。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是“共生营销”的概念。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。从今年开始，富士施乐（中国）公司已经和珠海理想科学工业有限公司结成联盟，沿袭日本总公司的渠道共享策略。在数码浪潮的冲击下，富士施乐正考虑和知名的解决方案提供商合作，尤其在对大客户的服务方面集成联盟，共享销售渠道资源。

关注渠道发展的新趋势

    在传统渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起成为近期渠道成分的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等“向厂家叫板”的现象，让经济学家惊叹“商业资本已经重新抬头”。

    厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。

    同时，厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。苏宁集团副总裁孙卫国在谈到这种合作时，毫不掩饰对商业资本美好前景的信心。他说，今后渠道的理想模式，将是厂家、物流服务商和零售商的组合，人们谈论的将不是如何“建立渠道”而是如何“进入渠道”的话题。

    富士施乐（中国）有限公司的副总裁徐德良非常看好专业零售连锁店的发展前景。他说，成熟的零售企业有自己的商业品牌，而厂家有自己的产产品包装设计品品牌，前者在销售方面有专业的优势，厂家和他们的合作其实是一种外包。富士施乐在目前普通经销商和专卖店的基础上，下一步将考虑和一些行业的零售企业合作，将公司的产品，尤其是大众型的中低端产品通过零售企业的渠道销售。在美国，就有诸如Office Depot等办公行业的大型零售企业占据了一定市场份额。

    在选择渠道外包的问题上，Don Schultz提醒厂家要谨慎行事。他认为，建立怎样的营销渠道取决于厂家和客户之间的关系，最终的核心是为终端顾客提供服务。在把营销外包给经销商或零售商的同时，厂家自己必须重视和顾客直接接触的机会，否则会是一场舍本逐末的危险游戏。