进入2005年，中国国内的资本市场已经接近八年来的最低点，与中国经济的持续强劲增长形成了鲜明对比。H股与A股股价的巨大差异以及三分之二的股票掌握在国家手里因而限制了流通股对公司治理影响的事实，引发出一个问题：中国的经理人应该在多大程度上担心资本市场的状况？

      从表面上看，答案显然是“不用怎么担心”，因为目前国内资本市场尚未成功提供一个高效运作的机制，使资本配置符合投资利益的最大化。

      真是如此吗？6月16日，波士顿咨询公司（BCG）公布了《开辟新领域：综合性价值创造战略》报告，其中提醒中国的管理者们：由于中国市场融资渠道有限，资本市场对中国企业的重要性越来越高，加上一些海外上市的中国企业已经参与了高效的金融市场环境中的融资竞争，在这种情况下，正视投资人对公司的看法，使公司管理更加符合投资人的眼光是每个管理者应该加倍注意的问题。

      以前，中国经理人倾向于把国内上市作为一个一次性廉价融资的机会，一项免息的金融工具。然而，单凭投资者对中国股票的热情，无法持续支持中国企业在国际资本市场上取得成功。要想在未来实现成功，中国经理人应该从根本上重新考虑它们所采取的业务管理方式。

      “一家企业必须从公司治理结构、增长前景基本面和基于市场定位的盈利能力基本面、以及未来战略方面脱颖而出，才能不断成功地吸引资本投资。”BCG中国企业融资及战略专项负责人米嘉（Holger Michaelis）说。

      如何打造企业的综合性价值？BCG为上市公司设计了五个步骤：

      第一步，了解自己的起点。公司应该找到至少五个方面定性定量的详细数据，来全面了解实际情况，以供高层管理者决策考虑。这五个方面包括：历史上的股东总回报、公司当前计划、行业趋势、资本市场机制以及投资者构成。

      第二步，选择恰当的股东回报目标。这个目标不仅仅是起到激进作用的，其实更是一个良性平衡的实现问题：积极进取的目标与能持续保持的目标之间的平衡。

      第三步，制定计划弥补价值差距。在设定目标的过程中，有些时候高层管理者希望达到的水平与公司计划中包含的目标之间存在差异。这时候，财务战略的变化、基本面增长途径的选择以及业务组合的变化等都会是缩短价值差距的考虑因素。

      第四步，将价值创造战略转化为切实操作步骤。沟通是在这一步中需要面临的挑战。在这里，CEO必须能够回答：公司的价值创造战略对部门经理及其业务单元会有什么影响？他们是否知道要实现你的目标自己必须做什么？你有没有将这一目标转化为部门经理可以真正施加影响的经营指标和目标？他们会真的投入目标实现中去吗？

      第五步，不断反思战略。因为市场环境在变，随着时间的推移，公司的起点也在不断变化。对任何公司来说，在不同时期对业绩要求也是不同的。比如在有些时候，短期增长很关键，另一些时候，当增长的传统资源即将耗尽，公司必须将重点转移到盈利性和自由现金流上。关键是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。

      只有实施了这五个步骤，管理者才能真正对公司的综合性价值创造战略有信心。在今天这样艰难的股市环境中，构筑综合性价值创造战略是应对挑战、抓住机遇的较好方法。