“我现在家里有老板（太太），外面没有老板了。”60岁的汪大总现在给自己当老板，是春晖资本的董事长。

　　春晖资本主要专注于汽车行业的投资和咨询。在汪大总近30年的汽车职业生涯中，一直与大公司为伍，相形之下，只有十人左右的春晖资本非常袖珍。

　　汪大总的办公室简直像在开车模展览

　　“我一辈子工作过的最小的公司有7.5万人，那里面有很多不自由的因素。”对他来说，大公司既是平台，亦是牢笼。

　　所幸的是，虽然他并不是推动中国汽车行业向前迈步的第一批海归，但他2006年回国前后，恰逢几家大型汽车集团在自主品牌上快马加鞭之时。事实上，汪大总的每一次转轨也都与自主品牌有关：2006年从通用汽车到上汽出任副总裁时如是，2008年出任北汽控股总经理亦如是。他的老板也从“身居幕后、不露声色”的上汽董事长胡茂元换成有“钢铁般手腕”的北汽董事长徐和谊。

　　拿着美国护.照在国企当高管，其中的微妙可想而知。“有些事情我能做得很好，有些事情绝对做不好，有些事情可能在那个体系只有我能做，但相反有些事情我绝对不能做。你不能一天到晚提醒自己是CEO，这么想肯定头破血流，一事无成。”

　　虽然如此，胡茂元和徐和谊还是他的伯乐，只是昔日的惺惺相惜皆成往事。2011年底，汪大总选择了单飞。

　　汪大总最初跟汽车的缘分，或许可以追溯到他的知青时代。如今他还清楚地记得，自己坐的第一辆乘用车是北京212吉普，开的第一部车是北京130。

　　不过在1981年赴美留学之后，他有很长一段时间是每天骑摩托车。他1984年在康奈尔读博士期间，住处离学校10里路，他每天骑摩托车往返，经常半夜才回家。为此他还写了一首诗：

　　露重风寒野径空，归骑十里一灯红。

　　月孤星淡枫林暗，别有洞天鸟巢中。

　　他出身知识分子家庭，文.革浩劫中，他的家庭经历了可以想见的冷暖。但从这首诗可以看出，狂暴岁月并未完全吹散书香。事实上，时代一变，汪家子弟很快就抓住了机会。比如汪大总，文.革结束时，已经24岁，为了抢回逝去的光阴，没上过大学的他直接报考了研究生，并被录取。他是硕士毕业后才到美国的。

　　1985年博士毕业时，虽然当时通用仍旧是美国乃至全球最大的汽车公司，但加入通用并不是汪大总的最初选择。彼时他已经有去高校任职的机会，但一场讲座改变了他的人生航道。通用的一个工程师去康奈尔讲汽车技术发展趋势，汪大总听得很激动，跟那位工程师聊过之后，没想到对方一下子就看中了他，力邀他加入通用。他去通用总部参观，那里的环境散发出的激情深深地感染了他，他接受了邀请。后来，他与当初邀请他的工程师成了好朋友，他还一度当过这个朋友的领导。

　　汪大总刚加入通用时，通用汽车在罗杰斯·史密斯（RogerB.Smith）的掌舵下，正经历着“整个80年代和90年代初喧嚣动荡的历史”。虽然通用汽车在美国的市场份额仍旧超过50%，利润状况也尚可观，但罗杰斯·史密斯却看到了大公司背后的不良症状：反应太慢，新技术引进困难。为了扭转局面，他大搞改革。1984年，通用汽车以25亿美元收购EDS公司，1985年以52亿美元收购休斯公司，希望借助先进的电子技术和高体育思维造出更好的汽车。

　　在内部，则彻底重组。之前，通用汽车旗下不同的品牌有各自的研发、生产、销售体系，麻雀虽小，五脏俱全，品牌之间也存在竞争。罗杰斯·史密斯把品牌之间的隔断打通，推行汽车平台的概念，“消费者能看到的地方是不同的，而看不到的地方都是共享的”。这种平台化的思路在目前已经成为全球汽车行业的共识，但当时却在通用汽车内部带来不少阵痛。由于机构调整，有的工程师有两年时间都找不到自己的桌子在哪里。

　　汪大总在通用汽车干了21年，分别在12个部门任过职。华人管理者要想在通用汽车获得认同，会面临一定程度的挑战，让汪大总感到挑战最大的是他负责全球平台集成部门的时候。通用每个车型都有一个人负责整体设计，用汪大总的话说，这些人不仅比自己年长，而且都是对车研究得非常深的人。如何赢得这些人对自己的认同？“当时我知道他们对我是有怀疑的，”汪大总说，“我心里有点忐忑，你当领导别人完全不服你不行。”

　　所幸的是，这是一个全新的部门，同事之间彼此都不认识。汪大总便在部门第一次开会时让每个人介绍自己，并且讲一件事情跟大家分享。在这个过程中，他注意记住每个发言者的名字。等到他发言时，他把所有人的名字都串了起来。“这让大家觉得非常亲切。因为他们互相都不认识，还以为我这个小领导认识这里所有的人，这让我成了大多数人的代表，而他们每一个人都是少数。”汪大总说，这件事对他在工作上打开局面有很大帮助。

　　罗杰斯·史密斯的努力并没有让沉疴已久的通用汽车重获新生。日积月累的成本压力成为通用汽车的沉重枷锁。

　　通用汽车无法解雇工人，他们即使没有工作也要被放到所谓“工作银行”中，拿95%的工资。这意味着人力成本在通用汽车并不是可变成本，而是固定成本。通用每卖出一辆汽车，在医疗保险等方面的固定开支就高达1800美元。

　　高昂的成本对如日中天的汽车霸主来说尚可承受，但随着上个世纪90年代日韩汽车企业在全球汽车业中崭露头角，通用汽车的地位开始岌岌可危。

　　这一切就发生在汪大总面前。他不仅亲眼见证了日本三大车企吞噬北美市场的狂澜，也目睹了比中国起步还晚的韩国汽车工业的强势崛起。他也注意到当时中国汽车工业的自主创新运动依然还处在蹒跚学步阶段。“这一残酷的现实深深刺痛着我。”

　　在内忧外患的夹缝中，通用汽车开始走下坡路，汪大总的工作内容也出现了变化。进入21世纪之后，裁员成为通用汽车内部的“常规”动作。汪大总位居管理层，为裁员找员工谈话几乎成了他的日常工作。“这个事情挺无聊的。很烦。”

　　而此时在中国，汽车行业的变革也在加剧酝酿之中。

　　在上汽胡茂元向汪大总伸出橄榄枝后，他在2006年选择回国，出任上汽副总裁，负责技术管理和产品开发工作。

 　　回国不是个容易做出的选择，但他并非一时心血来潮。2001年中国加入WTO之后，以汪大总为代表的海外华人也在关注着中国汽车行业可能会发生的巨变。

　　“中国目前有120个汽车制造厂，这其中有多少能生存下来呢？”他在底特律中国人协会2001年年会上的主题演讲中说道。性格开朗、热衷组织各种活动的他是该协会的发起人之一。

　　除了成立合资公司，“以市场换技术”之外，中国各大汽车集团也在尝试另一种可能性，即创立中国自己的自主品牌。上汽集团是最野心勃勃的那一个。

　　在汪大总2006年4月加入上汽之前，上汽已经向海外伸出触角。2004年上汽以5亿美元收购韩国双龙汽车约半数股权，被称为中国汽车行业最大的海外收购案。在欧洲，英国罗孚的相关资产也在历经波折后被上汽收入囊中。跟当时刚把产品推向市场的吉利、奇瑞等公司相比，上汽在全球范围内以更大的格局整合资源。

　　为自主品牌事业寻找国际化背景的人才也在胡茂元的考虑之中。汪大总成为胡茂元的中意人选。

　　“国内不太熟悉这个体系，我在通用也负责过全球产品开发，所以对这个体系比较熟悉。”汪大总说，在国内其他汽车公司还在以逆向研发为主之时，他已借鉴通用汽车的思路，在上汽搭建了一个英国、韩国和中国三地联动的研发体系，从事自主品牌开发。

　　就在汪大总和上汽为自主品牌搭建框架之时，北汽集团也进入了徐和谊时代。2006年10月，徐和谊出任北汽控股董事长之后，开始实施集团化战略，以雷厉风行的风格和强势的管理方式，让北汽改头换面。

　　除了梳理各个业务板块之外，徐和谊也开始进行高层重组。2007年9月，北汽总经理董扬卸任，之后该职位一直处于虚位以待的状态。按照具有国际化视野、能运作自主品牌体系这两条标准，汪大总进入徐和谊的视野。经过组织调动，2008年3月，汪大总北上履新。跟在上汽时负责技术领域相比，北汽是一个更大的平台。在通用汽车和上汽集团的任职经历，让汪大总成为当时北汽集团高层中徐和谊之外的另一张名片。

　　“北汽找我来有两个原因：一是当时北汽是国内大汽车集团里面唯一没有自主轿车的；二是当时北汽的经营上比较乱，比较慢，市里面也急了。”汪大总介绍，2007年，中国汽车行业整体增长22%，北汽增长仅为2%。

　　这种局面不能维持太久。2008年，中国汽车行业兼并重组浪潮汹涌，徐和谊也不掩北汽的扩张野心。彼时福建汽车集团、湖南长丰汽车以及欧洲的欧宝和萨博都曾出现在北汽的并购名单上。

　　通过收购海外资产来切入自主品牌领域“洋为中用”，是北汽在自主品牌起步时的方法论。

　　萨博被视为一个绝佳机会。“萨博这个品牌的品质在当时远远在我们之上，但是它价格也非常贵，我们想以它那个车为基础，做出一个产品在品质上跟它接近，但价格跟国内自主品牌差不多，只有原来的三分之一。否则的话300多个汽车品牌，突然加一个品牌进去谁知道你是谁？”汪大总说。

　　收购过程一波三折。到2009年底，收购凯旋而归。按计划，北汽将在充分消化Saab萨博整车平台和发动机的技术上，力争在未来3年内开发出3-4款轿车和2-3款涡轮增压发动机，覆盖中高级轿车的各个细分市场。首款自主轿车计划在2011年推出。

　　在汪大总看来，当时北汽的思路很清晰。萨博品牌炙手可热，借助国际化的品牌、国际化的车体、国际化的团队打造，以国内自主品牌的价格推出新产品，迅速解决有无问题，这是第一要务。

　　实际的进展却没有预期的那么快。2013年5月份，基于萨博平台的第一款车型绅宝D70才上市。回过头来看，汪大总坦承其中有很多因素要考虑。“建厂建了两年多，什么事情都是有时效的，如果能够更快的把这个产品推向市场，可能自主品牌的发展比现在容易，不会那么艰难。”他说。

　　他的自我反省是自己“不够强势”，但这也是不得已。“如果太强势的话，我可能就一事无成了。要从行业角度方面判断，我是对的，但综合考虑各种因素，我的决定可能是不对的”。但中国汽车行业在很多时候需要的是“综合考虑”。思考问题的角度不同让汪大总的想法无法充分施展。

　　在当年跟通用接触萨博收购案时，有通用汽车高层曾跟汪大总沟通，愿意以一瑞典克朗的价格将萨博整体出.售给北汽，包括萨博的品牌。如果成行，北汽跟萨博之间的关系就会类似于吉利和沃尔沃。汪大总说，这会是一个双赢的方案。当时产能有19万辆的萨博处于亏损状态，但按照汪大总的预计，只要年销量做到8万辆就不亏损，而当时萨博的销量已经达到5万。他认为凭借中国市场的潜力，实现3万辆的增量并非难事。

　　最终这笔交易并未实现。作为北京市的地方国企，即使是一克朗的海外投资也无法由个人拍板，“这个东西需要市里面同意”。

　　汪大总的遗憾之情溢于言表。“如果当时掌握了那个资源，今天的北汽自主品牌不会这么艰难。萨博也还会在，不会死掉。”他一直笑着的脸上浮现出一抹忧伤。

　　2011年4月，汪大总3年任期已满。公开数据显示，北汽集团用3年时间实现了销量翻番，2007年北汽集团年销量约为70万辆，2010年这一数字达到150万辆。利润则增长了7倍，达到107.9亿元。但双方似乎都无意再续合作。北汽宣布汪大总转任专务总经理，负责国际并购合作和海外发展等事务。过渡了几个月后，汪大总离职。

　　如果说三年前离开上汽加盟北汽时，汪大总在国内的知名度更多地体现在汽车行业，那么在结束北汽的职业生涯时，他已经在更广泛的领域建立了自己的影响力。2010年，时任北汽总经理的他加入美国华人精英组织百人会，目前他是百人会大中华区联席主席。

　　从2011年底开始，汪大总和几个合伙人成立了春晖资本。春晖的名字取自“谁言寸草心，报得三春晖”。这是一家专门从事汽车业并购和咨询的公司，并且决定自主发展。为了融资，汪大总和合作伙伴多次到华尔街拜访各类融资机构。2012年初，中经合基金创始人刘宇环向春晖资本伸出援手。身为风险投资家的刘宇环是百人会资深会员，负责审核新会员入会资格。

　　起步后的春晖资本将推动中国汽车零部件国际化并购视为主要业务方向。海外并购对汪大总来说并不陌生。

　　在汪大总任职期间，北汽除了收购萨博之外，还全资收购了全球第二大汽车天窗公司英纳法。当时英纳法的市场主要集中在美国和欧洲，在中国市场的份额几乎为零。引入北汽作为投资者实现在中国市场的登陆，成为合作的出发点。汪大总透露，在被北汽并购时，英纳法的全球销售额为2.8亿欧元，到2013年这一数字已经超过6亿欧元，收购实现了1+1＞2的效果。

　　离开北汽后，他也把注意力放在了如何将汽车零部件行业做大做强上。在他看来，整车的绝大多数核心技术是在零部件里，但中国零部件行业跟国外差距太大。大到什么程度？公开数据显示，汽车零部件全球巨头德国博世在2013年的销售额达到461亿欧元，而中国国内的零部件企业有两三万家，其中年销售额只有一两亿人.民币的公司约为80%。“这是什么差距？这样的基础，你怎么搞前瞻性的研究？怎么开发新技术？”

　　他从通用汽车的前车之鉴中给出了答案。上世纪20年代初，通用汽车的规模远不及福特，但在掌门人斯隆的操盘下，通用汽车用了5年时间就超过了福特，成为美国最大的汽车公司。斯隆是汪大总最崇拜的企业家，其带领通用问鼎汽车业霸主地位的关键举措之一是创新，二是国际化。

　　春晖资本的目标是跟中国汽车企业一起走出去。2013年，春晖资本做了4个海外并购项目。比如，佩特来并购案。佩特来是全球第三大汽车起动机供应商，其国内业务由大洋电机并购，而国外业务则是春晖资本百分之百收购，运作一段时间再寻找下家。

　　在汪大总看来，通过海外并购提高竞争力说起来容易，但做起来的难度系数很高。由于缺乏相关经验，国内企业仍旧需要“扶上马送一程”。但跟以前他在大型国企工作不同的是，春晖资本目前只跟民企合作。

　　汪大总用两个词来概括他的职业选择标准：学习、奉献。如果一个工作既能让他学到新东西又能有奉献的机会，他会毫不犹豫地选择。相反，如果他的工作已逐渐与这两个标准不符，他会离开。显然，对他来说，春晖资本是他目前最能找到学习、奉献感觉的上海品牌设计事业。