你知道这组数字吗：3-6－１？这些数字真实地反映了家用电子产品周期的严酷性。用３个月设计产品，用６个月进行销售，然后，产品就会沦为普及型日用品，最后企业还有１个月的时间销售剩余的库存。

      由于产品周期如此短暂，就要求企业的行动必须迅速－－－迅速开发产品、迅速进行销售、迅速发货并迅速对市场情况做出反应。快速的企业往往能够获得成功，而反应慢的企业则面临失败的命运，尤其是在产品利润已经极其微薄的情况下。

      台湾的高体育企业神达集团（MiTAC）就是追求"快速"的典型。其公司网站宣称："在当今的微利时代，高速度与成本控制是企业生存的关键。神达必须做到：最快速的设计至交货（D2D）、及时的服务、迅速积累经验、即时决策和完善的企业内部信息沟通。只有这样，神达才能对瞬息万变的经营环境做出迅速的反应。"

      许多企业认为，保证竞争力的手段是为客户提供更大的价值。另外一些企业则是努力通过控制成本来获得成功。此外，还有一些像神达这样的企业则是力求以速度取胜，赢得竞争优势。换句话说，这些企业追求的是在最短时间内用最低的成本提供最大的价值。

      管理专家小斯托克（George Stalk, Jr.）在他的专著Competing Against Time中为这种追求快速的企业创造了一个新的名词，他把它们称为"速度制胜的竞争者"。他认为，这些企业具备以下特征：

      ● 把时间的消耗作为企业管理与战略规划的核心指标。

      ● 通过快速的反应保持与客户的密切联系，提高客户对企业的依赖性。

      ● 迅速调整企业的价值分配系统，以吸引最佳的客户，迫使竞争对手转向争取次一等的客户。

      ● 领导本行业的创新潮流。

      以速度致胜的企业可以获得诸多收益。对此，管理专家戴维斯（Arthur G. Davis）作了如下概括："客户对迅速收到订货感到满意，因而企业所占的市场份额就会增加；产品发送速度的提高使得成品库存量得以降低；同时产品质量却得到了提升－－－对速度的追求迫使企业必须保证产品的生产合格率；企业把速度作为改进战略的核心，就能够以低于竞争对手的成本生产出产品来。此外，由于员工所在的企业反应更加迅速、更加成功，而且企业的速度型经营使员工的工作具有更大的灵活性与责任感，因而员工的满意度也就越高。"

     &nbs品牌命名p;最近全球范围的企业调查表明，几乎所有的企业都把速度竞争战略置于优先地位。对速度的追求不仅限于家用电子产品行业，而是遍及以快速反应吸引顾客的所有行业。

加快产品上市速度

产品开发是企业加速的关键环节之一。很多领先企业都在想方设法缩短产品研发的时间，力求以最快的速度把产品推向市场。

      为实现这个目标，神达公司采用两种方法缩短产品的研发期：电脑化与程序的标准化。企业利用电脑对元件采购与产品检测进行管理："为减少产品从设计到制造的耗时，我们就必须对零部件采购与产品检测等相对难以操作的环节进行电脑化的管理。"

      另外，神达还努力寻找产品设计过程中可以实现标准化的程序："这样一来可以迅速解决许多零部件检测方面的问题。同样，这种标准化管理系统能够缩短零部件选购所需要的时间。"

      公司发现，若企业的检测能力强，就能在三天之内解决一个设计问题，但如果检测能力不足，则需要一个月的时间。从企业解决设计问题的用时上，就可准确判定企业产品进入市场的快与慢。

      尽早解决设计问题的最好方法就是征求企业客户的意见，这也是速度竞争中的第二个关键所在。（更多神达公司的实践参见世界经理人网站网上文章Back Up to Speed ）

加快客户响应

最优秀的企业可以对客户的意见做出即时的回应。它们也因此成为"即时企业"的典范。根据市场专家麦克纳（Regis McKenna）的定义，"即时企业"必须满足以下三个条件：

      ● 不断对客户的反馈意见进行分析，把客户意见与企业运作密切联系起来，寻找自身的不足。

      ● 针对客户的意见积极行动。这就要求企业内部实现充分的信息共享，形成企业各个部门与供应商及客户之间的动态协作。

      ● 密切监督企业对客户反馈意见的反应与行动，保证回应的质量与速度。

      企业重视并利用客户反馈的例证比比皆是。微软公司的盖茨就曾经说过，企业80%的产品创新的构想都来自顾客的反馈意见。金融软件的领先企业Quicken公司就把客户的意见与新产品的研发紧密结合起来，根据客户的意见对下一年推出的产品进行开发与改进。

      一些设在硅谷的企业在产品设计方面积极听取供应商的意见，同样体现了这种协作的精神。这样做有助于企业根据不断变化的客户需求对产品进行调整。企业与客户之间同样可以建立这种协作，联邦快递（Federal Express）为客户企业的电脑中安装了PowerShip自动服务系统，并主动传授客户所需要的自动服务技术。

      企业战略专家波维特（David Bovet）与玛撒（Joseph Martha）把时装品牌Zara作为企业对客户信息做出快速反应的榜样。众所周知，由于时装企业必须在其服装产品进入市场前几个月就事先对未来的时尚潮流进行预测，因此必须要在各地建立缓冲库存。而一次预测的失误就有可能给企业造成灾难性的后果。但是Zara却能够比其他的企业更快地把时尚创意变成产品并且投入零售市场，从而最大限度地避免了这种灾难性的失误。

      Zara之所以有别于其他的时装品牌零售商，是因为采用了一种包括设计、即时生产和市场营销等环节在内的垂直整合经营模式。

      Zara公司网站上对这种经营模式进行了介绍："速度与快速反应是企业经营的宗旨与核心。设计师可以通过一个异常简单的IT系统获得各个零售店的每日销售数据，并针对各种款式服装的销售情况做出反应。时装业推出一个新款系列的平均用时是9个月，而Zara只需要3周的时间。这种时间上的优势使得Zara品牌时装的库存量低于其他品牌，而服装款式的变化却更加频繁，从而使顾客获得一种独领风骚的感觉。Zara时装店的经理人员可以每周两次利用PDA系统订购新款产品。"

      这一经营模式使得Zara得以紧跟时尚潮流，同时降低了新产品出现滞销的风险。它一年一般可以推出一万一千套新款时装。公司称，很多款式往往在上市几周之内就被更新的产品所替代。

提高运营速度

对于许多企业来说，清除经营中的非增值环节是一个提高速度的有效方法。在产品制造与把产品交付给客户的总用时中，实质性环节所占不到5%，而其余的95%都是非增值的时间。

      如何解决这些无效时间正是速度竞争的另一个关键：尽可能清除无效时间的损耗，确保运营过程的连续性，并最大限度地增加增值环节所占的时间。这样，企业就会更快速地处理产品订单，从而对客户的反应更快。同时，更加快速高效地把成品运出也大大减少了产品的库存量。

      加速工作程序的另一个方法是"制约理论"。畅销书The Goal的作者戈德拉特（Eli Goldratt）的宣传更使这一理论闻名遐迩。理论的内容是：应当寻找经营程序中最为不力的环节，即经营的"瓶颈"，并首先加以解决。

      几乎所有的生产流程都是由一系列的工作群组成的。应当在每一个工作群组中找出最为严重的制约因素，并着重加以清除。只要不断对经营程序进行精简，就能够不断缩短经营周期。

      苹果电脑前总裁阿米利欧（Gil Amelio）始终遵循着这一原则。他曾表示："我可不喜欢傻坐在那里琢磨：'有那么多的事情需要改进，我应当先做哪一件呢？'积极着手解决最严重的问题不仅可以使工作简单化，而且可以减少浪费时间的现象。"

企业加速：杜绝时间浪费

每个企业中都存在很多浪费时间的工作环节。要加快企业的运转，就必须找出这些问题并尽力加以清除或简化。

      解决问题的关键在于必须首先找到导致产品和服务积压的环节，诸如生产环节、运送环节或者客户反应的环节。小斯托克说："在企业的价值传输系统中，产品与服务所花费的时间主要都是在等待中浪费掉的。"

      造成延误的原因是多种多样的。只要消除了这些因素，企业发展的速度就会加快：

      ● 繁琐的手续。企业中的官僚主义会制造很多的障碍，其中包括进度制订以及权限安排。解决办法：减少繁琐的官样文章。

      ●审批程序。审批程序是诸多繁琐的官样文章中最为拖沓的程序之一。应当仔细调查一下，一项产品或服务要经过多少道内部审批才能最终到达客户的手中。解决办法：建立一个产品审批流程表，然后精简掉所有不必要的环节。

      ●制造与服务过程中的问题。如果企业生产中存在质量问题，那么产品和服务就需要返工，整个生产程序就会因此放缓。解决办法：制定更高的质量标准。获得了质量就获得了速度。

      ● 结构性障碍。主要是企业的组织结构问题，其中包括产品与信息流程繁复、职能部门重叠以及相关设施分散在各处等等。

      ●进度不确定。生产进度必须是确定不移的。经理人员必须明确，除非发生灾难事件，否则不允许延误进度。摩托罗拉公司就只耗费了正常用时的一半时间，成功地设计了一间自动化的新工厂。其成功的关键就是设定明确的任务期限，并坚持按时完工。

      ● 批次工作制。所谓批次工作制是指由一组人员完成一项工作，再交给下一组人员继续处理的工作方式。这种方式会造成巨大的浪费。丰田公司著名的生产系统的成功秘诀就是打破批次工作制，保证工作流程的连续性。

人员加速：转变企业文化

企业对速度的追求要求企业文化做出相应的转变。生物工程界的领先企业Chiron公司的文化就是以速度为基础的。Chiron的前任CEO彭霍特（Ed Penhoet）说："我们衡量速度的标准是从新创意的产生直到产品进入市场所用的时间。我们企业的特长是，首先及早发现商机，抓住机遇，然后再以极其积极的方式进行运作。"

      Chiron公司企业文化的核心是商品化的速度，而本田公司的企业文化则是敏捷的思考与迅速地转败为胜。本田公司的创始人本田宗一郎（Soichiro Honda）曾经说："对我来说，只有通过不断的失败与反省才能取得成功。实际上，只有经历了99%的失败，才能最终获得那1%的成功。"本田公司塑造企业文化的方法之一，就是选派公司的工程技术人员参加一级方程式汽车比赛。通过轮换加入一级方程式团队，本田公司为企业的员工灌输了竞技精神－－－分秒必争，以及任何一点赛车和团队的疏漏都可能导致失败。

      管理专家彼得斯（Tom Peters）提出，要建立这种"速度为本"的企业文化，就应该鼓励"迅速总结失败"。他认为，必须"从每一次失败中吸取教训；并迅速采取新的改正措施。"这样一来，"从失败中汲取经验，以便立刻采取更明智的措施继续前进。"

      企业文化是一回事，而企业的组织结构又是另外一回事。本田公司除了建立了速度为本的企业文化，还建立了一个跨职能的团队。这样一来，公司就能够与其他任何企业同样迅速地开发出新的车型。本田公司采用了一种名为SED系统（即销售、工程与开发）的组织结构。这一团队由三个部门的人员组成，共同负责评估客户的需求、设计车型并进行生产规划。

      与本田公司一样，大部分成功的速度型企业都组建了这种跨部门的团队。与传统的企业结构相比，这种团队模式减少了很多交流与决策的环节，因而更有效率。

      对此，小斯托克以一家日用产品制造企业为例进行了说明。企业组建了几个产品开发团队，并要求他们把企业的产品开发周期从本来的三年缩短到一年以内。这些团队发现了很多提高速度的方法。小斯托克写道："比如说，他们发现，如果把某些产品性能测试从公司的中心实验室转交给设计团队来完成，就能够节约几个月的宝贵时间。由于实施了这些改进措施，企业正在顺利地向自己的目标迈进。"

Jet Magsaysay是本刊顾问，朱小凡译。