“听说最近有颗小行星可能撞击地球，怎么办？”

　　“没事，地球外面有三圈香飘飘奶茶挡着呢！”

　　这是一则网上广为流传的笑话，而这则笑话的背后是那句著名的广告语——“香飘飘奶茶，一年卖出10亿杯，杯子连起来可绕地球三圈”。

　　香飘飘，自2004年至今，成功开辟出了中国杯装奶茶市场。时至今日，杯装奶茶已经成为一个颇有市场规模的产品品类，而香飘飘也由最初的从零起步，发展到如今20多亿销售额的规模，并顺理成章地成为了这个市场的领导者。

　　 “鬼子悄悄进村”，一朝暴得大名

　　“做香飘飘之前，我在食品行业里已经打拼多年，”香飘飘董事长蒋建琪采访伊始就向记者说道，“之前主要做小饮料这类产品，夏天是旺季，到了冬天基本没事干，于是我就在想，能不能再去做一个适合冬天销售的产品，结果在一个偶然的机会就想到了杯装奶茶。”

　　然而2004年，杯装奶茶在中国还是一个新鲜事物，它是否能够被市场接受，蒋建琪也没有十分把握。为了探听市场的反馈，蒋建琪决定先找几个点对香飘飘奶茶进行试销。“2004年下半年开始，我们选择了几个市场，包括温州、无锡、湖州和苏州，在这几个城市的一些大学、中学找了几个点进行试销。当时我专门派了一辆车负责给这些经销点送货，哪怕只要五箱、十箱，我们也去送，而且经销商先卖，卖完了再给钱。但我唯一的要求就是，经销商要把每天的销售数据告诉我。我们当时专门派了一个人每天打电话去询问销量，然后进行统计分析。”蒋建琪告诉记者。

　　之所以要在学校进行试销，蒋建琪有着他独到的见解：一方面，年轻人本身就是香飘飘奶茶的目标受众；更重要的是，年轻人接受新事物的速度快，但扔得也快，一旦香飘飘奶茶能够被年轻消费者接受，并且在此后一直保持相对平稳的销量，就足以证明这是一个具备足够生命力的产品。

　　整个试销从2004年下半年持续到2005年上半年，谈到这个过程，蒋建琪忍不住向记者介绍了他的一个心得：“新产品在做试销时务必尽可能低调，我管这叫‘鬼子悄悄进村’。这个阶段目的只有一个，就是获取数据。千万不能大张旗鼓，一旦走漏风声，被行业大佬注意到，原本属于你的机会可能就被他们抢走了。”

　　一年试销的业绩证明，香飘飘奶茶是一个能够被市场持续接受的产品，蒋建琪果断下令，全线出击。在2005年于济南举办的全国糖酒订货会上，香飘飘一经登场，即受到广泛关注，与此同时则是大力度的广告投放，当时资金实力尚不雄厚的香飘飘针对性地将所有资源全部投入到湖南卫视。很快，在这一轮广告的轰炸之下，香飘飘奶茶现身于全国消费者面前，其“环绕地球的伟业”也由此开始。

　　强敌压境，定位制胜

　　对于香飘飘最初推向市场时的情景，蒋建琪至今依然记忆犹新：“2005年的时候，香飘飘可以讲是一骑绝尘，没有任何对手与我们竞争。”然而这样的好日子并没有持续多久。进入2006年，大好大集团推出“香约奶茶”，喜之郎集团推出“喜之郎CC奶茶”，他们的目标很明确，就是要来瓜分香飘飘刚刚开辟的这片蓝海。

　　对于大好大，蒋建琪觉得其实力一般，并没放在眼中，真正令他忌惮的是喜之郎集团。“从实力对比来说，当时我们和喜之郎是不对等的，不论是企业规模、销售网络，还是团队结构、营销经验，香飘飘都处于弱势。”蒋建琪分析道。

　　然而也许是天佑香飘飘，实力强劲的喜之郎在涉足杯装奶茶市场之初犯了一个大错误。对于新推出的杯装奶茶产品，喜之郎还没有使用现在所用的“优乐美”品牌，而是使用了“喜之郎CC奶茶”的名称。

　　“以果冻品牌闻名的喜之郎在消费者眼中就是做果冻的。做果冻的又去做奶茶，肯定没有专做奶茶的香飘飘正宗。这犯了特劳特先生在《二十二条商规》中所提到的延伸定律，这就是2006年喜之郎没有给香飘飘造成太大冲击的原因。”蒋建琪说道。

　　但喜之郎随后意识到问题症结所在，并迅速对品牌名称进行了调整，推出了优乐美奶茶。凭借着喜之郎集团多年来在营销网络上的优势，优乐美奶茶开始大举进攻，让蒋建琪逐渐感到了压力。

　　“2007年，真正的竞争开始了。当时的困难在于，我们的市场销售网络没有优乐美的好，我们的经销商的质量也没有它的高。最重要的是，我们的定位在当时还没有十分明确，这是至关重要的一点。”蒋建琪向记者举例说，“我们那时的宣传语是‘奶茶就要香飘飘’、‘香飘飘奶茶，奶茶香飘飘’。而优乐美的广告语则是‘奶茶，我喜欢优乐美’。两家的公众形象因此没有什么区别，我们品牌的优势并没有从中体现出来。”

　　于是，到了2007年底，优乐美的销量几乎就要接近香飘飘了。为了扭转困境，蒋建琪找到了特劳特（中国)战略定位咨询公司（以下简称“特劳特中国”）寻求帮助。

　　“当时也是偶然的机会看到了一些特劳特中国的资料，觉得还挺有道理，抱着试一试的想法，我找到了他们。”蒋建琪说。经过一番调查研究，特劳特中国给出药方：做一个品牌，一定要厘清自己与对手各自的优势与不足，从中找到自身品牌最核心的竞争力，然后抓住这点大力深挖。结合香飘飘的情况，特劳特中国为之提炼出两个最核心的概念—行业的开创者和领导者。

　　“‘香飘飘，杯装奶茶的开创者’，这是至关重要的一个概念，非常有助于消费者接受我们。”蒋建琪说道，“一般而言，消费者更愿意去认同一个产品的开创者，比如可口可乐就是。”

　　除了产品开创者这个概念，特劳特中国还为香飘飘挖掘出行业领导者的概念。对于这个概念的价值，蒋建琪解释道：“人们在做出消费行为时往往存在一种从众效应：面对眼前众多的产品，多数消费者会选择卖得最好的那个，即买别人所买的产品。因此我们就开始使用诸如‘一年卖出去多少杯，每年绕地球多少圈’、‘连续多少年全国销量领先’这样的广告语，传递给消费者的信息就是，香飘飘每年卖出10亿杯的奶茶，10亿多人次消费我的奶茶，既然大家都在买我的，你为什么不买我的，而要去买我的对手的呢？这其实也是符合心理学原理的。”找到了自己优势所在，香飘飘很快又将市场主导权掌握在自己的手中。对这次胜利，蒋建琪将其归功于定位理论：“定位理论的威力真的很大，一个企业说到底什么最重要？战略最重要，这是路线问题，是方向问题。而战略的核心正是品牌的定位。特劳特先生的定位理论恰恰就是帮助我们解决了这个问题，找准了发展的方向。”

　　不受外界诱惑，一心专做奶茶

　　事实上，当初优乐美奶茶大军压境之际，香飘飘自己也试图进行过一些调整，其中就包括开拓新产品线，寻求多方向发展的做法，比如在方便年糕项目上投入了约3000万资金。

　　然而这一做法很快就被特劳特中国所否定，他们告诉蒋建琪，这违反了特劳特定位理论中的聚焦定律。香飘飘要想成功，就必须将所有精力聚焦于杯装奶茶领域，分兵多路，只能让本不雄厚的力量进一步减弱。

　　思考再三，蒋建琪决定采纳这一意见，将包括方便年糕以及房地产等业务统统停掉。事实上，当时企业内部一些人并不认同这样的选择，蒋建琪这么做时面临着巨大的压力。

　　最终的结果证明了蒋建琪的选择是正确的，如今谈起这一决策，他颇有感悟：“其实做人，做企业都一样，切忌一个贪字，要挡得住诱惑，耐得住寂寞。如果一个市场，未来三五年内还有发展空间，你就不应该分兵去别的战场，否则很可能就是捡了芝麻，丢了西瓜。因为开创一个新品类，其实是不容易的。你在眼面前这块市场还没做到足够好，就去做其他的产品，可能第一年做个三五千万，第二年做到一两个亿，这已经很不错了。然而你如果聚焦在自己之前就一直做的这个行业上面，好好做，一年增长三五个亿，这并不是件困难的事。分兵作战，资金、团队都无法集中，反复折腾，最后在任何一个市场都没有占据主导地位，别人让你死你就得死。”

　　不过当记者问及，一旦未来杯装奶茶市场进入相对稳定阶段，而香飘飘又牢牢占据市场领导地位的情况下是否会涉足其他行业时，蒋建琪并没有掩饰他的雄心：“一个真正的企业，是借助一个产品，建立一个品牌，通过一个品牌来打造一个平台，这其中包括人才的平台、知识的平台、资金的平台。在未来，当香飘飘在杯装奶茶市场做到了主导地位，并且这个产品品类也处于比较成熟健康的发展阶段时，我们也会去做其他一些产品。然后又通过这样一个路径，打造一个品牌，做出另一个‘香飘飘’。但前提是，这个过程一定是稳扎稳打的，千万不要一个事情还没有做稳当的时候，就做其他的事情。” sidebar

　　延伸定律

　　多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，进入多品类领域，进行品牌延伸。这上海样本设计样可以为新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量，但长期而言，会受到新品类内的专家品牌抑制和封杀，最终甚至会损害品牌已有的地位。 sidebar

　　聚焦定律

　　企业应该将品牌聚焦在一个相对可控的范围内，与顾客充分地交互沟通，让他们了解和体会品牌和品类的价值。切忌在品牌初步成功时，就进入更多的市场，吸引更多的人群，推出更多的产品。这是典型的品牌泛化，让品牌失去焦点、失去代表性，让品牌价值不一致。