传统上，大多数企业的创新战略仅仅是企业惰性（“我们一直都是在这方面进行创新”）或遵循行业惯例（“这是所有企业进行创新的方式”）的结果。然而，正如本文作者通过研究发现的那样：当企业发现并根据创新雷达上那些被疏忽了的维度进行创新时，就能改变竞争的基础，使其他公司处于不利地位。

　　面对企业增长缓慢、产品和服务商品化以及全球性竞争的加剧，许多CEO都视创新为企业成功的重要途径。福特汽车公司总裁兼CEO比尔·福特（William Ford Jr.）宣布：“从这一刻起，创新将是公司设定目标的指南针，并且公司将会视创新为核心的企业战略。”

　　无独有偶，通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）也谈到了“创新势在必行”。他相信创新是企业成功的关键，也是企业将来投资的惟一原因。因此，通用电气正在实施一百多项“突破想象”项目，以求通过创新来促使公司成长。微软公司CEO鲍尔默（Steve Baller）也谈到“创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的惟一途径”。

　　然而，创新到底是什么？尽管创新已被摆在了CEO议程的优先位置，许多公司对于创新的认识还非常狭隘。他们认为创新仅仅是新产品开发或传统产品研发的代名词。这种短视将给公司竞争优势带来系统性的破坏，使同一行业内的公司日趋相似。由于对标活动，最佳的企业实践活动被复制。结果，同一行业内的公司趋向于借助毫无差异的能力和流程，为相同的顾客提供相似的产品，并且趋向于围绕相同的维度进行创新。

　　为避免这种创新短视，将讨论定位于创新给顾客创造的价值之上非常重要。并且，对于管理者而言，对公司所有可能的创新维度进行全盘思考至关重要。相应地，企业创新可以被视为是通过创造性地变革业务系统的一个或多个维度，来为顾客和企业创造大量新价值的活动。这一定义引出了创新的三个重要特性。

　　企业创新指的是创造新价值，而不仅仅是开发新的产品。创新的意义在于为顾客（从而为企业）创造新的价值。因此，企业创新并不一定要求开发新的产品（实际上这也是远远不够的）。只有顾客才能通过他们的钱包来对创新的价值进行评判。企业认为自己如何如何具有创新意识并不重要，重要的是顾客是否会掏腰包。

　　企业创新可以有多种形式。创新可以在业务系统的任一维度上发生。例如，家得宝（Home Depot）围绕爱自己动手者这一服务不足的顾客细分市场进行创新。再如，捷蓝航空公司（JetBlue Airways Corp）通过提供更好的客户体验（包括卫星直播电视、皮革座椅和穿着时髦的乘务员），在美国国内航空市场取得了成功。

　　企业创新是系统性的活动。成功的企业创新要求你对业务的方方面面考虑周详。如果没有良好的营销渠道，产品再好也注定会失败，其结果就像新的技术不能为最终用户提供有价值的应用一样糟糕。因此，企业进行创新时必须对业务系统的所有维度加以考虑。

　　创新的12个维度

　　于是问题立刻出现了：企业创新有多少个维度？它们之间的关系如何？

　　通过与一些引领公司创新活动的管理者进行讨论，和对有关创新主题的学术文献进行综合调查，我们开发、验证和应用了一种新的框架—创新雷达，来展示企业创新的各个维度以及它们之间的相互关系。

　　创新雷达就像一张地图。它由作为业务锚点的四大关键维度组成：1、企业提供的产品和服务，2、企业服务的顾客，3、企业采用的流程，4、企业将产品和服务推向市场的渠道。在这4大锚点之间，存在着业务系统的其他8个维度。因此，创新雷达总共包括12个关键维度。

　　1．产品和服务。围绕这一维度进行创新，要求企业向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例。这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热|销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。

　　2．平台。平台指的是构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。围绕这一维度进行创新能创造出惊人的价值，但它常常被企业所忽视。

　　例如，平台创新已经使得日产汽车公司（Nissan Motor Co.）在汽车行业再度取得了大量财富。公司通过对通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。

　　3．解决方案。解决方案指的是为解决客户问题而对产品、服务和信息进行的定制化组合。例如，迪尔（Deere & Co）通过对一系列产品和服务（包括移动计算机以及基于GPS系统的跟踪系统和软件）进行不同组合，来为那些需要改善播种、耕作和收割效率的农民提供端到端的解决方案，这也使得公司可以提升自己的经营效率。

　　4．客户。客户指的是通过使用或消费公司的产品和服务，来满足自己需求的个人或组织。围绕这个维度进行创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的（甚至是不明确的）客户需求。维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机以及不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。

　　5. 客户体验。在这一维度，企业需要考虑客户在与公司打交道的过程中所看到的、听到的和感受到的一切。围绕这一维度进行创新，企业需要重新思考它与顾客之间的接触界面。

　　看看全球著名设计公司IDEO是如何帮助医疗保健机构Kaiser Permanente重新设计为患者提供的体验的。在IDEO的帮助下，Kaiser提供了更加舒适的候诊室，在医院大厅提供更清晰的标识，并且提供了更大的检查室（能同时为更多患者进行检查，且带有窗帘保证私密性）。Kaiser理解患者不仅需要好的治疗，也需要在治疗开始前、治疗过程中和治疗结束后有更好的体验。

　　6．价值获取。价值获取指的是企业用来重新获取所创造的价值的机制。围绕这个维度进行创新，企业可以发现新的收入来源，开发出新的定价系统，甚至增强公司通过与顾客和合作伙伴的互动来获取价值的能力。

　　美国知名汽车信息资源网站Edmunds.com就是个很好的例子。这家公司拥有一系列的收入来源，包括广告业务，向《纽约时报》和美国在线等合作伙伴提供数据，向消费者推荐自己的保险、担保和融资合作伙伴，以及向第三方出|售其网站收集到的客户购买行为数据。这些收入来源大大提高了Edmunds网站平均每名来访者的销售额。

　　7．流程。流程指的是企业为进行内部运作而进行的业务活动布置。围绕这一维度进行创新，意味着企业可以对流程进行重新设计，以取得更高的效率，提供更好的产品和服务质量，或者实现更短的产品研发周期。这种变化可能会涉及到对流程进行重新部署或拆分。

　　流程创新是印度许多信息技术服务公司取得成功的基础。例如，通过完善用于将业务流程作为外包服务进行远程交付的模型，著名体育公司Wipro Infotech和软件服务供应商Infosys创造出了巨大的价值。为实现这一目标，每个流程被分解成基本的组成单元，以便让位于不同国家的跨部门小组可以完成这项工作。此外，它们也采用了完善的协议来进行项目协调。结果，这些公司的灵活性得到了改善，其产品上市的速度也大大加快，同时获得了大量具有竞争力的人才（接受了高等教育但成本相对较低的印度知识工作者），并取得了将资源转向核心战略活动的自由。

　　8．组织。组织指的是公司构建自身、合作关系以及员工角色和职责的方式。组织创新往往涉及到对公司活动范畴的重新思考，以及对各业务单元及个人的角色、职责和激励机制的重新定义。

　　美国的Thomson Financial是一家为金融服务行业的企业提供信息和技术应用程序的供应商。通过围绕客户细分市场而不是产品进行组织变革，这家公司使其运营能力和销售团队与客户的需求保持了一致。因此，它提供了诸如Thomson ONE这样的产品以及服务，Thomson ONE是为金融服务专业人士这一特定群体服务的一体化工作流解决方案。

　　9．供应链。供应链指的是令产品、服务和信息从来源处到达市场的一系列活动和手段的顺序。围绕这一维度进行创新，企业可以通过供应链来精简信息流，改变自身结构，抑或是加强各合作者之间的合作。

　　以西班牙著名时装零售商Zara公司为例，它通过做出反直觉的采购、设计、制造和物流决策来构建快捷、灵活的供应链。与其竞争者不同的是，Zara没有将服装生产流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生产能力，使得制造工厂离市场的距离更近，从而缩短了产品交付期。它没有像竞争对手那样扩大产品数量以赢取规模效益，而是采用小批量生产加多样化设计的模式。因此，它几乎每周都能更新服装的设计。此外，Zara还直接将服装挂在衣架上进行运输，这虽然需要更多的库房空间，但是也使得新设计的服装可以很快地展示在顾客面前。通过这些措施，公司将从设计到零售的周期缩短为15天，且能够以足价卖出绝大部分的服装。

　　10．渠道。渠道指的是企业将产品或者服务投入市场及目标顾客区域的配销通道。围绕这一维度进行创新，涉及到基于现有渠道创造性地构建新的渠道。

　　手表和珠宝制造商Titan Industries Ltd.当年借助时尚石英腕表进入印度市场时就是这样做的。起初，由于传统的手表零售渠道被一家竞争对手控制，Titan被挡在市场大门之外。然而，公司对手表行业进行了重新思考并提出了一个根本性的问题：难道手表只适合在手表店销售吗？在寻求答案的过程中，它发现其目标客户也会出现在珠宝店、电器行和消费电子商店。因此，它开创性地通过这些零售商店内的客户自助服务系统KIOSK，来进行手表的销售。为向顾客提供便利的手表维修服务，Titan建立了全国性的售后服务网络。通过这种创新，Titan不仅成功进入了印度市场，还发展成为了业界领袖。

　　11．网络。企业及其产品和服务通过网络与顾客相连。有时，这种网络可以变成企业竞争优势的一部分。围绕这一维度进行创新，涉及到通过加强网络的效率来提升企业产品和服务的价值。

　　看看墨西哥工业巨头、全球产值最大的水泥及混凝土企业CEMEX是如何重新定义它在即需浇灌的水泥业务领域的产品。传统上，CEMEX通过“3小时交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，但客户应提前48小时预订水泥。然而，建筑行业具有很大的不可预测性，超过半数的客户都会在最后一刻取消订单。这不但给公司带来了物流问题，顾客也得为此支付违约金。

　　为解决这个问题，公司为运输车队配备了一种基于GPS和计算机的一体化网络。这种卫星通信系统将其每家工厂与一个全球英特网门户相连，以便随时跟踪其全球范围内的订单状态。借助这种网络，公司可以通过“20分钟交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，既提高了运输车队的使用率，又降低了运营成本。

　　12．品牌。品牌指的是企业向顾客传递承诺的符号、文字或标识。围绕这一维度进行创新，企业可以对自身品牌进行创造性的使用或延伸。位于伦敦的easyGroup集团就是这方面的佼佼者。easyGroup集团由哈吉-约安努（Stelios Haji-Ioannou）创立。它拥有“easy”品牌，并将它扩展到多个业务领域。此品牌的核心承诺在于“物有所值、简洁”。这种承诺已经扩展到了十多个行业，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。

　　创新雷达的应用

　　日产汽车、维珍、Edmunds等公司的例子帮助阐述了创新的许多可能途径。如果企业能将这些维度看作是与业务系统水乳交融在一起的，就能获得更大的价值。

　　以苹果电脑公司为例。其知名成功的iPod媒体播放器不仅仅是一个时髦的产品。对顾客、内容所有者及制造商而言，它也是一个优雅的解决方案。因为它为顾客提供了简便的、一体式的数字音乐购买和享受方式，为内容所有者提供了一种合法的按首付费的音乐下|载模式，也为制造商提供了新的市场增长点。

　　苹果电脑公司同时围绕创新雷达的多个维度进行了创新，包括：产品和服务、平台、供应链（内容所有者）、渠道（使得顾客可以方便携带收集到的音乐、图片和视频）、网络（可以与Mac或Windows电脑连接）、价值获取（iTunes）、客户体验（完美的iPod体验）以及品牌（使苹果品牌得以延伸）。

　　传统上，大多数公司的创新战略仅仅是企业惰性（“我们一直都是在这方面进行创新”）或遵循行业惯例（“这是所有企业进行创新的方式”）的结果。但是，当企业发现并根据那些被疏忽了的维度进行创新的时候，就能够改变竞争的基础，使其他公司处于不利地位。因为从任何维度进行创新都要求企业具有独特的能力，而这种能力并不是一朝一夕就可以培养出来或者取得的。此外，在某个维度进行创新常常会影响到企业在其他维度的选择。

　　例如，品牌创新可能要求企业同时在客户体验、产品和服务、渠道等维度进行创新。因此，在选择和贯彻企业创新战略的维度时，需要在企业内部和外部进行清晰、深入且全面的探讨。这需要大量的时间和精力。因此，当汽车租赁公司Enterprise Rent-A-Car开始将汽车租赁地点设在人们居住和工作附近的区域时，其劲敌Hertz Corp.和Avis Corp.发现很难做出回应。

　　创新雷达对于企业决定如何通过现有的创新策略与竞争者展开较量大有裨益。借助这些信息，企业就能够发现新的机遇，并且确认自己需要专注的创新维度。

　　最后，创新雷达可以指引企业如何管理日益复杂的业务系统（企业通过这一系统来增加价值，并且将创新延伸到产品和技术维度之外）。其结果就是，这一框架可能成为任何寻求“以创新求发展”的人士（公司管理者、企业家、风险投资者等等）的一种重要的工具。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2006年春季刊，麻省理工学院2006年登记版权，Tribune Media Services发行。阿桑译。Monhanbir Sawhney是美国西北大学凯洛格商学院教授以及其技术与创新研究中心的负责人。Robert C. Wolcott是美国西北大学凯洛格商学院技术与创新研究中心的一名研究人员及兼|职教授；Inigo Arroniz是这家技术与创新研究中心的一名博士后。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。