今年9月，位于长江出海口的江苏南通市收到一份来自美国内布拉斯加州小城奥马哈市的神秘礼物，伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）子公司萧氏工业集团—全美最大的地毯公司驾到了。

　　这家企业两项令人瞩目之处：一是地毯制造业垂直整合的零杠杆经营模式，二是奥斯卡晚会的红地毯均由其编织。一种被称为南希里根式的红色—一丝蓝色的奇妙红色，这是奥斯卡晚会的红毯。地毯被织出来时是纯自然的白色，萧氏工业的工人们花费五天时间染色，令其染色符合奥斯卡红地毯要求。然后每年奥斯卡前夕，数吨重的萧氏地毯被卡车准时运达好莱坞大道的杜比剧院，等待好莱坞明星们的检阅，走秀之后，红地毯又被卡车准时回收。鲜为人知的是奥斯卡红毯产自被誉为世界地毯之都的道尔顿。

　　道尔顿一座美国佐治亚州西北山区的小镇，人口仅仅只有大约八万人，有一半人口均为拉丁美裔，但却支撑起全美最大的地毯制造基地，每年为美国贡献80%的地毯产量，在道尔顿150多家地毯工厂组织成全球最密集的地毯制造业，上万台机器同时运转，由尼龙制成纱线再将纱线织成大片地毯。道尔顿起初以一种手工编织的小地毯而为名，此后因发明编织出地毯图案的簇绒技术而成为新工业中心。

　　簇绒机日夜不休地工作织出年产上亿平方米地毯。不远处，田纳西州的CMC簇绒机制造厂和TUSCO背胶线生产工厂生产着地毯的上游生产设备和原物料，构成世界上最发达的一座地毯小镇。

　　萧氏工业是道尔顿繁荣的缩影，从名为星球染业的染印厂起家，由克拉伦斯·萧（Clarence Shaw）建立，其继承人罗伯特·萧（Robert Shaw）和J.C.萧（J.C. Shaw）两兄弟不断拓展其业务，如今在全球范围内年销售额超过45亿美元已是全球最大地毯生产商。

　　这是传统的美式工业模式，垂直整合尼龙生产、聚合物生产包括聚酯材料制造、地毯生产设备制作、覆盖全美的运输车队等，都将其变成全美最大地毯纤维生产商和地毯回收商，大大降低其制造成本。极致的地毯垂直整合体系令这家地毯商实现“零财务杠杆”经营。“1975年我加入公司时候，萧氏是贴牌生产的OEM代工业务，年营收只有7500万美元，如今我们早已从代工变成全产业链生产。”萧氏工业集团主席兼首席执行官万斯·贝尔（Vance Bell）告诉记者。

　　转型

　　这一时期至萧氏收购美国第四大地毯制造商西点—佩珀瑞尔公司，成为全球最大地毯制造商，当时整个道尔顿都被震动了，超级萧氏地毯帝国在美国西部的山沟里崛起。然而到2001年，道尔顿又发生了一件令人诧异的事件，已是全球最大地毯制造商的萧氏，又被另一位美国西部富豪伯克希尔·哈撒韦掌门人股神沃伦·巴菲特（Warren Buffet）收购了。

　　当时，伯克希尔以每股19美元价格买下萧氏80%股票，这一开价把萧氏股价抬升了55%。此后，下市私有化时巴菲特要求罗伯特·萧和当时的公司总裁朱瑞安·索尔(Julian Saul)两人至少对萧氏持股5%。他同时要求保留当前的管理层继续运营公司。这都是标准的伯克希尔办事惯例。

　　“当时沃伦·巴菲特有一条忠告：高筑墙，广积粮，创优势。这正是我们所要做的。我们不担心过去或未来，只担心能否为业务发展创造竞争优势。”万斯·贝尔告诉记者。巴菲特说，“这是一项基础行业，因为人们将会一直使用地毯，这是一个相当容易上手的行业”。

　　当然，即便地毯行业容易上手，但却由于垂直化的生产链大大提高了其行业门槛。比如其竞争对手既要掌握生产背胶原料聚合物技术，又要掌握地毯生产环节最关键的簇绒技术—不同于交叉编织法，簇绒是在织物底布上用排针机在一个方向上编织，运用位置高低的不同来编织图案。

　　簇绒工艺的诞生地正是佐治亚州道尔顿县，同时这项技术也能运用于人工草坪的生产上。原本传统的美式企业，在股神指挥下再一次强化了其从“原料到原料”的垂直整合力度。

　　如今在美国的办公室、酒店、百货商场都能见到萧氏地毯的身影，而诸如可口可乐、诺基亚、霍尼韦尔这样的跨国公司均是其长期客户，在全球范围内的办公室地毯皆采用萧氏地毯。

　　2001年，股神巴菲特在美国房地产泡沫起点时投资萧氏工业。自2009年起，中国建筑市场超越美国一举跃升成为全球最大建筑市场。萧氏工业稳定回报率、财务零杠杆的顶级垂直整合生意模式适时杀入中国，不断拓展其在亚洲的商业版图。中国南通的地毯项目中，巴菲特要求萧氏管理层复制美国大产业链循环制造模式，在江苏南通投资建成超过两万平方米生产基地—这里10台簇绒机、两台络纱和整经机与背涂和切割共同组成了一条完整的生产线，地毯图案被电脑设计成一串代码连接到簇绒机，由机器针头上下移动织成不同的地毯图案。

　　在切割前，地毯也要经过特殊的处理，使得地毯表层变得不那么容易粘上杂物，每天20多名工人操作机器，即可织出5000平米的地毯。机器设备完全来自萧氏美国的工厂。不过，南通还没有生产尼龙的工厂，而是采取从美国进口。

　　这令亚太地区的地毯供应周期大大缩短，“在美国生产的时候，从下单到收货大约需要12至18周，而如今可以在四至六周完成这个过程。”萧氏工业集团亚太区副总裁杰夫·加洛韦（Jeff Galloway）告诉记者。交期缩短意味着—过去消费者对于产品不了解、交期过长曾阻碍萧氏在北美以外市场发展的因素随即消失。

　　适应

　　万斯·贝尔在南通工厂落成的9月第一次来到中国。站在公司上海办公楼的窗前眺望着窗外的高楼，眼神中流露出一丝兴奋。

　　此时的中国，地毯普及率并不高，如何培育地毯市场成为当务之急，商务地毯是一个突破口。目前中国办公楼进入高速增长时期。根据高纬环球咨询公司发布的数据，截至2013年上半年，全国20大主要城市写字楼市场甲级写字楼总存量将近3400万平方米，而未来3年内供应量有望超过5800万平方米。包括地毯、大理石、花岗岩在内的各种建筑材料在办公楼的采用率将越来越高，带来新的增长机遇。

　　尤其是如今的办公室已经打破了过往的格子间模式，更加强调员工之间的协同工作，于是办公格局转变为强调功能性的开放式空间。此时，地毯的优势便显现了—由于加强了互动而制造出更多噪音都因为铺上了地毯而降低，这正是地毯优于其他建筑材料的一大优势。同时，进一步加大垂直整合的制造端力度。

　　地毯在新兴市场普及率低的原因还在于其消费习惯的不同。

　　譬如在美国，人们购买地毯之后十分注重维护保养，而在中国，地毯的维护率非常低，消费者并没有养成购买吸尘器去保持地毯清洁的习惯，而倾向于把地毯视为一次性消费品，大大降低了其使用价值。常年奔波于亚洲各地的杰夫·加洛韦发现地毯的清洁维护率在新加坡和香港却很高，几乎与北美的情况是一致的。“然而在中国，消费者买了地毯之后，很少去花钱维护，这也使得地毯并不是那么被青睐。”

　　进入中国市场起初，萧氏遭遇水土不服。主要是中国商用地毯销售模式与美国不同。

　　在美国，萧氏通常把地毯直接卖给拥有决策权的建筑设计公司。比如，微软装修自己的办公楼时，萧氏只要找到负责装修设计的公司，将产品销售给设计师即可。这家公司能够决定整幢建筑的装修风格，具体到每一样建材使用什么品牌，最终执行情况大约90%都会按照起初的设计来完成。在中国则不是这样，实施过程中往往会有诸多变数，可能由于从设计到施工的过程中预算缩减了，一些全球品牌最终被舍弃，而降低档次变成当地品牌，最终大约只有30%按照最初的设计来操作。

　　在中国销售地毯是一件十分消耗时间的事情。因为购买者会受到多重影响，最终使用什么地毯需要听取多方面的意见，谁具有决定性的话语权需要依据具体情况来判定。设计公司、建筑承包商、咨询公司，甚至是一个朋友或是合作伙伴的意见可能都具有影响力，所以要搞清楚每一单生意的决策流程是怎样的，然后销售人员再去影响这些具有决策权的人。“在美国可能和三个人交谈就可以达成交易，而在这里可能需要和六到九个人沟通。”杰夫·加洛韦向记者解释，在中国销售地毯所花费的时间约是美国的两倍至三倍。

　　回收

　　当然，这家从名叫星球染业起家的企业，也是绝不会放弃中国市场的。因此早在1998年其就在中国建立第一个销售办事处，起初萧氏以惯有的美式思维在中国销售地毯，结果成效不佳。它花了两年的时间才适应了这套复杂的销售流程。

　　但巴菲特收购后，萧氏工业转而复制其美式垂直整合优势，打造中国的制造业护城河—方块地毯便成了其在中国主推产品，这既是因为中国是世界增长最快的方块地毯市场，又是因为在方块地毯消费需求上，每年的增长率高达20%，已成为方块地毯消费的第三大国。方块地毯是指面积不足一平方米的块状地毯，在安装时将其拼凑而成。

　　“即使我们是一家大公司，但也是巴菲特伯克希尔·哈撒韦的一部分，我们的运营更像是一个私营公司。”万斯·贝尔告诉记者，“巴菲特总在强调，我们要不断地扩大护城河，关注加强自己的竞争优势，不要过多介意这个月的数字或者下个月的数字。”

　　萧氏工业集团中国工厂负责人诺兰·豪威尔（Nolan Howell）告诉记者：“南通工厂是仿照美国工厂建造的姊妹工厂，生产线、设备都与之雷同。”

　　不过，区别于美国工厂的一点是南通工厂尚未完善的材料可循环利用系统。这正是萧氏引以为豪的“从摇篮到摇篮”的循环发展模式，帮助其实现了“零浪费”。

　　“我们知道在中国现在越来越重视可持续发展，对于可持续发展的技术采用率也越来越高。在萧氏我们拥有从摇篮到摇篮的设计能力，这是我们的一大优势。”万斯·贝尔向记者分析作为国际地毯品牌在中国市场的优势。

　　据统计，自2006年以来，萧氏已经回收了五亿磅消费后的废旧地毯，“从摇篮到摇篮”由建筑师威廉·麦克唐纳和化学家迈克尔·布朗嘉特共同提出，原理正是效仿大自然的生态系统。

　　譬如，萧氏地毯所使用的Eco Solution Q和Eco Works分别是一种纤维和底板材料，纤维和板材都是在设计前端就考虑到的循环原料。收集废旧地毯通过加工处理，再次成为可以使用的原材料，然后将这些材料再投入生产，产出各类地毯。通过这样的技术对材料进行重复使用，然后在物料的循环过程当中，尽可能地排除浪费，让旧地毯获得新生。

　　进而萧氏回收的地毯，85%可再转化成地毯、14%变为可发电能源，剩下的1%转变成了其他产品，而不再像过去那样，直接变为垃圾被掩埋。在废旧地毯回收利用和生产方面，萧氏的回收量大于任何其他的地毯生产商回收总量。它将回收的地毯放入熔炉将其高温熔化，由于没有改变地毯的化学成分，溶化后的各种物质分离后大部分都能再次投入到地毯原料的生产。这不仅兼顾了环保，还为其继续生产提供了原材料—虽然其中的技术和设备并不那么便宜。

　　然而，可惜的是支撑这一新模式的设备暂未投放最新建成的南通工厂。“这是因为现在亚洲还没有达到如此大的规模，并且许多亚洲消费者对于地毯回收还没什么概念。”杰夫·加洛韦（Jeff Galloway）告诉记者。事实上回收是不会给客户钱的，但是由于如果要把地毯去丢弃或是焚烧，依照美国的规定需要缴纳垃圾处理费用，而直接由萧氏回收，实际上能为客户节省一笔钱，也节省了新地毯的原料成本，体现制造业极致产业链的成本优势。

　　因此，萧氏需要培育当地消费者地毯回收的习惯。只有当人们都习惯将地毯回收处理，再进行设备投资才能有效执行“从摇篮到摇篮”。否则就会面临工厂设备一切准备就绪，却无人将地毯送来回收，机器长期闲置的浪费状况。萧氏计划两年后再引进全套的回收设备，在当地实现地毯工业的“从摇篮到摇篮”。

　　如何去教育回收呢？在美国，每当人们需要回收地毯时，只要将地毯转到背面，拨通印在地毯底背上的那串回收电话号码，萧氏的工作人员就会开着一辆卡车亲自上门收取废旧地毯。当然前提是回收的量需要大于450平方米。萧氏也希望这一回收模式能尽早在亚洲实现。目前亚洲地区的地毯依旧需要集中回收，然后在港口城市以海运集装箱的形式运回美国的工厂，进行统一的回收处理，且回收最低限量为5000平方米。

　　萧氏始终都在强调自己是绿色企业的形象，其似乎十分在意这些。根据美国Floor Focus专业杂志对设备经理人的调查显示，自2006年以来，萧氏就是排名第一的绿色地毯生产商。南通地毯工厂将成为中国第一个获得“从摇篮到摇篮”认证的地毯生产厂。与此同时，这家工厂正在通过LEED美国绿色建筑评估体系的评估。

　　设计感亦是萧氏希望区别于其他地毯公司的产品属性。这也被认为是其进入中国市场与本土品牌竞争的重要筹码。自2002年以来，萧氏连续12年获得美国商用室内陈设博览会（NeoCon）最佳产品设计奖，垄断地位毋庸置疑，在美国总部大约50名设计师遍寻世界灵感，如同艺术创作一样创造每一季的地毯新品。萧氏最奢华的地毯系列—丝绸系列，正是四名设计师远赴泰国从当地人的丝绸纺织中得到灵感，设计出如同丝绸般质感的地毯系列。

　　为此，萧氏特地采用特殊的纱线研制出一种尼龙，再经过色彩、图案的搭配，使其达到丝绸的效果。“我们的最大挑战是如何不变成‘商品’，因为商品意味着所有东西都一样。我们的设计就是与其他地毯区别，希望产品像Gucci一样永远有新鲜与众不同的设计。”杰夫·加洛韦说。

　　最新的一款设计是八角形的方块地毯，在商务楼中通过颜色搭配区分出设计感的办公空间。尽管这些看上去还有些前卫先锋的设计概念有些超前，不过万斯·贝尔（Vance Bell）却对这片市场充满信心。

　　南通工厂的垂直整合已跨出巴菲特宠儿萧氏工业中国成功的第一步，未来萧氏地毯在中国的生意也会变得更加容易。

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