欢迎进入新常态——这个时代的标志性特征，就是经济的不确定性、全球化、数字化和社交媒体持续发展，政府监管力度加大。

在这个时代，美国的全球竞争力继续下降，已屈居瑞士和新加坡之后，跌至第五位。南美和西欧的企业领导者频频跻身于全球百强CEO名单。当美国企业踌躇满志地向海外新市场进军时，巴西、俄罗斯、印度和中国等国家也对美国的就业岗位虎视眈眈。

新常态就是对客户、人才和物力的惨烈争夺。它的复杂性在于员工、客户、经销商和供应链遍布全球。它脆弱易损，政治动荡、劳资纠纷、自然灾害、基础设施老化和公关失败都可能成为引发混乱的诱因。高管们需要为领导者的可持续性制定必胜计划，以确保持续的成功和传承。所谓可持续性，就是指保护并更新关键资源。

确保可持续性的五大要素

新的常态令确保可持续性的五大要素身价倍增：

1. 文化：要保持文化的灵活性，并与战略协调一致。新常态的特点就是意外出现的机会、快速启动的项目和突然修正的路线。而实现可持续发展的关键就是领导者的秘密武器——文化。文化涵盖了区分工作和工作方式的共同价值观、态度及行为。公司如果拘泥传统、满足于往昔的成就、阻碍信息流动、不能当机立断，便难逃江河日下的宿命。成功的文化灵活敏捷、反馈丰富、应对迅速。但它还必须明确地与企业的战略举措和重点保持一致。传达并监督价值观、目标和方向是领导者的当务之急。西南航空公司（Southwest Airlines）前CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）曾说过：“我们之所以能成功，是因为我们的战略简单，而且得到了员工的支持和充分理解。为了不偏离这项战略，我们制定了严格的纪律。”

2. 客户：重点是让客户感到兴奋和愉悦。在新的常态中，满意的客户既谈不上忠诚，也谈不上不忠，他们总是在寻找更优惠的价格，更新奇的体验或更多的便利性。所以，要维持和扩大公司的客户群，领导者就要提供别出心裁的产品和服务，从情感的层面上取悦和吸引客户，让他们成为品牌的忠诚粉丝，多多替公司美言。

客户都想知道自己究竟在同谁做生意，因此领导者必须态度坦诚，让人真心信服，还要监督和改进客户关系。客户关系中的任何问题都不能凭想当然去处理，无论客户是近在眼前还是远在天边。

3. 人才：建立顶级人才梯队，制定继任计划。在新常态中，领导者必须不断更新，才能得以延续。婴儿潮一代人陆续退休的同时，也带走了一些关键技术和知识，因此，招募和培养下一代人才的问题已刻不容缓。当然，在经济恢复期，许多企业还在实行精兵简政。但精益和吝啬还是有区别的。

最优秀的领导者不管在顺境还是逆境中，都会悉心培养人才，因为其他方案——无论是临阵磨枪式的招聘，还是揠苗助长型的提拔，风险都太大了。每个重要管理者和骨干员工的岗位都应该有一位指定接班人。

领导者本人及其管理团队应该负责确保这个梯队与时俱进，并与组织未来的需求息息相关。要及早开始规划高管的继任，并制定正式的继任计划。培养和选拔能够胜任高管职位的人才总是要花费更长的时间。不要把所有的赌注都押在一个候选人身上，也不要因准备不足而陷入困境，因为高管层出现失误就等于是帮了竞争对手的忙。

4. 声誉：保护你在质量和诚信经营方面的声誉。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾说过：“赢得好声誉需要20年，而要毁掉它，5分钟就够了。”只要客户、员工、投资者和其他利益相关人通过智能手机摄像头、社交媒体、互联网聊天 室和24小时新闻发泄自己的不满，公司声誉就会毁于一旦。在新常态的时代，5分钟之内你的公司就会名声扫地，并被记录在案、公之于众。

领导者要通过不断强化卓越质量和诚信经营的标准来奠定正确的基调，同时要求业务合作伙伴、经销商和供应商也执行同样的标准。在如今的全球互联世界，公司的道德和受尊敬程度都取决于它最薄弱的环节。监管合规是必要的条件。杰出公司及其领导者会积极致力于实现利益相关人的最佳利益，就算以牺牲利润或制定不得人心的决策为代价也在所不惜。

5. 风险管理：要明确你的主要风险和管理危机状态的方式。风险管理和危机预案是相互交织的可持续性要素，同战略执行、利润和公司声誉密切相关。所以，务必要建立强有力的控制和监督机制，力求做到万无一失。要与董事会合作，就公司在制定实施战略举措方面的风险偏好达成一致，并对工伤事故、供应链故障和自然灾害等持续性危机进行压力测试。危机可能会迅速失控，因此你要建立一个应急团队，制定明确的沟通协议。你还要就环境中的变化提出尖锐的问题，针对风险识别和管理规划中过度自信和自满的现象发出质疑。

要实现领导者的可持续性，就必须保护和加强文化、客户关系、人才库和声誉。