在现实生活中，也许我们都曾经有过紧迫感，但是也许我们从来没有时间去考虑过紧迫感所面临的真正含义。那么什么是紧迫感？紧迫感是怎样产生的？如何去解决由紧迫感而引发的种种问题？当你读了美国学者约翰·科特所著的《紧迫感——在危机中变革》一书后,也许就会为这些问题找到答案。

　　一、紧迫感——组织生存不可或缺的核心要素

　　在约翰·科特看来，紧迫感有真紧迫感和假紧迫感之分。在实际工作中，我们大家都曾遇到过这样一种情况——每天都在忙忙碌碌，脚不沾地，恨不得再多生出两只手来，这究竟是不是一种紧迫感？并不尽然。也许在大多数情况下，我们会天真的认为找到了解决问题的方法，因为我们看到了员工包括自己在内干劲冲天的现象：如密集的会议、连篇累牍的报告以及应接不暇的活动。但这是否是真正的紧迫感必须看这些行动是不是发自内心。在约翰·科特看来，自满与虚假的紧迫感是一对孪生兄弟，人们往往会自满，是因为在内心里假设我是对的。认为自己是对的就不可能正视问题，新机遇新危机都会被悄悄的过滤掉。

　　那么什么才是真正的紧迫感呢？约翰·科特告诉我们：“紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。采取具有紧迫感的行动不是出于满足、焦虑、沮丧或愤怒等情绪，而是出于发自内心的立即行动争取胜利的意志。这些情绪会自然而然的使人们表现的警觉、主动，经常环顾周围——组织内外部的情况，搜寻有利于成功的信息。”因此，真正的紧迫感是一种十分主动、目标非常明确的动力，是积极的、主动的创造价值。因为它会自然而然的引导你真正关注眼下发生的一切真实情况。真正的紧迫感不是由以往成就或近期失败导致的，它是组织中的重要资产，是组织中率先建立和重建他的各级员工共同努力的结果，可以说虚假的紧迫感是一种做任务的假繁荣，而真正的紧迫感是一种做结果的真增长。

　　现实中，虚假紧迫感的例子不胜枚举。俯拾身边的例子我们就会发现，凌乱的办公桌后是一个个忙碌的身影，但是效率并不高。每天员工很晚才下班，不仅耗费了员工的精力更耗费了组织的资源。这是组织繁荣的景象么？很值得商榷。实践表明，真正紧迫感的建立与组织文化的构建、组织流程的建设和优化有着不可分割的联系。因此，紧迫感就必然会成为组织生存不可或缺的核心要素。其实，有真正紧迫感的成功案例并不乏见，如海尔集团，可以称的上是有真正紧迫感的典范，从张瑞敏砸冰箱，到海尔走出国门成为国际品牌，没有真正的紧迫感，没有将真正的紧迫感融入组织的核心文化之中，就不会有海尔的辉煌。

　　二、用对策略，做对事 ，使紧迫感成为组织前进的动力之源

　　在分清真假紧迫感的基础上，组织就必须选择适合自身发展的策略，提升紧迫感对组织发展的促进作用。也就是必须增强组织持续的紧迫感，惟其如此，才会使组织产生不竭的发展动力。约翰·科特认为增强真正紧迫感需要一个战略与四个策略。一个战略即：用既动之以情又晓之以理的方式向组织成员提供重要的事实。四个策略是：用外因促内因、天天充满紧迫感、在危急中发现机遇以及回击NoNo族等等。

　　现实中，动之以情永远大于晓之以理。就像英语里的一句谚语所说：“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑”。因为，人是感情动物，动之以情，不但可以提升组织的凝聚力和战斗力，更可以提升组织的向心力。 在中国、日本、韩国、新加坡等受儒家文化影响较深国家的组织中，动之以情做的最好，也收到了实实在在的效果。尤其是中国内资企业推行的柔性管理，更是较好的贯穿了这一思想，不但促进了企业紧迫感的提升，也有效减少了企业的内部风险。

　　在增强组织持续紧迫感的过程中，用对策略，做对事则是关键。由于组织的紧迫感必须靠人来体现，也就是说需要以组织和组织成员的执行力来获得，因此执行力也就成为了紧迫感的载体。毫不夸张的说，成功最大的敌人并不是失败而是认为自己成功了而毫无紧迫感。因此，做为组织成功的第一要素，要增强紧迫感就必须把人放在首位。这里面包含着内部人与外部人两个方面，也就是组织的成员与客户。提升组织内部员工的凝聚力和执行力是确保组织策略得到有效实施的重要环节，甚至是决定性的因素。因为再好的决策也需要人来执行，这就必须得到员工的支持与配合。在对内部人员的任用与管理上，约翰·科特重点强调了“任事于人，除弊务尽”的原则，也就是要充分关注组织中存在的“NoNo族”对组织的破坏力，充分关注组织的现实状况，利用有效的方法减少“NoNo族”负面作用对组织的影响。毋庸置疑，外部客户的重要性远远不能忽视，甚至组织有时在关注外部客户的重要性上还要比内部员工更甚一层。因为客户为组织提供了来自市场方面的广泛信息，这为组织进行成功决策奠定了坚实的基础。其次，要有正确的态度。冰冻三尺，非一日之寒，任何变革与转型都是一个过程，不可能一蹴而就。这也就是需要建立持续紧迫感的原因。紧迫感是解决问题的心态，就其本身而言并不能解决问题。由于紧迫感具有“现在”这个根本要素，人们往往会忽视巨大变革和成就需要漫长的时间和持久的耐力，但在当前的社会变革时代，正确的态度就应该是“紧迫的耐心”。从紧迫感而言，表面上看来耐心与紧迫也许矛盾，实际上并不矛盾。“紧迫的耐心”是指每天都带着紧迫而行动，但是在时间上应该采取现实的态度；是指认识到实现重大宏伟的目标需要较长的时间，而每天的工作都是为寻找每一个机会而向这些目标前进。最后，就是要把紧迫感融入组织文化之中。前面我们提到的海尔集团，就是把紧迫感融入组织文化要素的最佳典范。组织需要长期维持高度紧迫感，但是，紧迫感是一个不断在建的过程。即使组织拥有强大的文化，自然力量也促使我们寻求稳定与满足。不经过有意识的努力也不可能一直保持紧迫感。解决紧迫感在成功后下降问题的最后一个办法就是创立正确的组织文化。有了具有紧迫感的组织文化，人们就会十分重视抓住机遇、规避风险、增强不断寻求制胜方法的能力；有了这样的组织文化，组织就会时刻保持警惕、眼光向外、动作迅速、停止耗费时间和精力的低附加值活动、必要时雷厉风行的进行改革等等。因此，组织就要利用一切现有的管理机制，如提拔机制、薪酬机制、正式的组织程序等，维持组织的紧迫感。长此以往，组织就会在潜移默化中取得意想不到的成功。

　　三、知行合一——以紧迫感化解组织的生存危机，实现组织的可持续发展

　　任何一家企业的崛起都是危机的结果，没有危机，强者永远是强者，弱者永远是弱者，危机让弱者有了变成强者的机会。但是很多组织在面对危机的时候，显得不知所措，甚至把危机想象成了一场灾难。实际上，当危机来临时，一个具备处理危机能力的成熟的企业，不仅可以有效的化解危机，同时还可以在危机中发现机遇，利用危机、把握危机，有效的建立起员工的紧迫感，实现知行合一，以紧迫感化解生存的危机，实现组织的可持续发展。

　　因此，在危机时期，组织首先就要认清环境。即真实了解组织处在什么样的环境，随时发现组织所处环境的变化，而不是在回顾从前的环境是什么状况。只有适时树立具有前瞻性的目标，组织才会真正了解自己的状况，为未来决策提供帮助。其次、就是要在决定自己采取行动之前彻底更新对客户的了解。这一点从更大的角度而言，是组织在寻找潜在的重大变革的早期信号：市场上出现的新对手、新技术以及政府的规范举措等等。因此，关键就在于组织能否从分散的数据和事件中勾画出一个模式，将真正的趋势与短暂的表象区分开来，为未来的发展提供真实的依据。第三、必须客观现实的评价原有的组织。了解组织是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革，如若没有，怎样才能确保组织拥有合适的人员从事合适的工作。第四、要采取有力的行动随时衡量组织变革的进展，随时发现和纠正组织选择可能出现的偏差。最后，坚决摒弃先入为主的认识来对待危机，因为此时，依赖过去依赖传统智慧有可能给组织迅速带来灭顶之灾。

　　毋庸置疑，紧迫感是一种核心竞争力，不仅是对于组织还是对于个人。因此，让我们行动起来，树立紧迫感，创造组织和我们自身的核心竞争力，以知为起点，以行去实践，在危机来临的冬天，寻找春的脚步，顺利过冬，迎接春天，使春天的草更绿、花更艳、水更清、天更蓝。

　　本文为新书试读活动网友优胜奖作品。