AC公司是世界领先的机械设备公司，来到中国已经有二十年。这几年却为了CRM（客户关系管理系统）不能有效落地而头痛。我们接到这个项目后，很快知道我们的对手是一些著名的跨国咨询公司。我有信心的原因是我知道工业品营销有着全世界共有的规律。这些规律已经被西门子、麦肯锡等巨头总结的非常到位了。需要我们本土咨询的关键，就是因为涉及到了复杂的本土文化问题，以及执行力问题等等。以下是我们第一次拜访客户时的内容：

　　客户详细介绍了CRM执行中的困难：输入复杂，后台资料问题，网络问题等等。同时对该变革项目提出了业绩要提升，新客户比例要增加的要求。

　　我们的意见是：先忘掉CRM，你们的问题出在业务流程上。现在的经理只关注结果，忽视了对业务过程的管理。经理不做过程管理，当然没有动机使用CRM。

　　而工业品营销如果没有过程管理，就和没有管理一样。这就是工业品营销。

　　工业品营销的特点

　　今年2月3日，英利宣布成为2010年世界杯足球赛官方赞助商。

　　“向来低调”的英利本次突然高调赞助世界杯，一时吸引了无数眼球。各方对此大感意外的同时，也形成了不同的意见。一夜成名的“英利式营销”也受到质疑，特别是其产品并非快速消费品，却采取类似可口可乐、麦当劳的营销方式是否恰当？最后，专业人士指出，欧美发达国家居民应用太阳能的潜力很大。数据显示，德国光伏市场已接近50%属于居民屋顶。这些数量庞大、分散的居民用户往往只会根据企业知名度选择购买太阳能光伏设备。英利赞助世界杯，无疑能加大品牌在普通老百姓中的印象。

　　如此说来，英利本质上并不是百分之百的工业产品。那么工业产品的营销有什么特色呢？而跨国工业品营销会存在什么问题呢？

　　即使是销售给企业的工业品产品，也会因销售的客户不同，而存在不同的销售模式。如：工程机械这种显然不属于消费品的产品，在我国最终购买者居然是以个人为主。即使同类工业产品的销售模式也会由于型号的不同而不同。如：大型设备比小型设备销售周期长。

　　一个典型的工业产品销售过程相对于消费品是漫长的，短则数月，长则两三年。以西门子内部培训指出工业品营销相对于

　　消费品营销有以下特点：

　　1. 市场的不同——用户规模大，数量少，类型多；购买力相对集中，20%的用户消费80%的产品量。

　　2. 产品的不同——技术复杂，成本高；要求业务员既懂技术，又要协调用户内部工程师、使用人员与行政主管间的关系。

　　3. 顾客的不同——非冲动型购买；长时期酝酿，多部门、多层次的集体理性决策。

　　工业品市场上面的这些特点决定了工业品营销管理必须对过程进行管理，而在这个过程的分工能够更有效地发挥各个层次专业人士的特长。不论是中国企业走向国外，还是国外企业进入中国，这种过程加分工的模式都是走向成功的有效路径。 工业品营销走向世界

　　被逐出广交会的飞跃缝纫机的邱继宝没有自暴自弃，最后，他花了500元在罗湖口岸找了一个回港人士帮忙买了本香港的黄页电话号码簿。通过逐个给港人寄样本和照片的“笨”办法，他结识了香港针车有限公司董事长冯文杰，使飞跃缝纫机跃入了香港市场。不久、他从省外贸借了一个翻译，背上缝纫机踏上了拉美、非洲之路。

　　在走向世界方面，向跨国企业学得最像的还是当年的德隆，直接收购海外渠道进入国外市场。德隆对缪勒公司的成功收购印证了德隆国际化战略的途径，在全球范围内整合传统产业市场和销售渠道，积极寻求战略合作，提高中国传统制造业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，通过国际区域分工优势的结合，创造更大的价值空间。

　　无论是飞跃从电话黄页开始，还是德隆、英利的高举高打。都不能回避工业品营销独有的特色：产品复杂、销售周期长，对专业人才要求高。做好专业分工及过程管理才是工业品企业必须要练的内功。所谓：练拳不练功，到老一场空。以AC这样的国际行业巨头也不能跨越练功阶段。大家共同的问题是，我们是否具有过程管理的文化，如果没有，如何去建立？这也正是我们要帮助AC及其它国内外企业要做的工作。