三聚氰胺的牛奶丑闻，再次让中国制造的形象飞流直下。质量是组织的真理，更是中国制造的真理。

　　实践要点：企业领导者坚守质量底线；人人参与的质量文化。

　　代表企业：格力、海尔等。

　　2008真是中国制造悲喜交集的一年。奥运会的成功举办让中国品牌在国际上的形象快速上升，去年的有毒玩具、宠物食品出口事件等带来的阴影正在渐渐淡去，本来，中国制造面临在国际上再塑声望的大好时机，但是，三聚氰胺的牛奶丑闻，再次让中国制造的形象飞流直下。在这次震惊国内外的事件中，消费者的怀疑与愤怒从牛奶企业到食品业再到整个中国制造，蔓延无边。相关企业多年辛辛苦苦建立起来的正面形象一夜崩塌。

　　这次耻辱性的事件，值得中国制造深深内省。在经济快速发展的时候，企业在追求利润的游戏中，忽视了最基本的游戏规则，最基本的经营与管理的底线，不守规则的苦果，最终还是由自己吞下。

　　从中国制造到中国质量，是中国企业现在面临的紧急又关键的问题，无法完成这个转变，中国的企业就无法真正在市场中立足，更不用说取胜了。

　　宏碁在总结自身的成功经验时，曾经用“没有Magic，只有Basic”这句话。其实，这样的话，也适用于中国制造的质量提升，许多企业沉溺于太多的营销花样，或者为企业披上华而不实的概念，却忘记了企业发展最重要的基石—品质。

　　领导者坚守质量底线。质量是领导者的责任，这一点不容回避。一方面领导者的态度直接影响了员工的工作，如果领导者在采购的时候容忍质量瑕疵，那员工在制造时就不在意偷工减料；另一方面公司政策是由领导层制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，奖惩是否有据，都取决于领导层。

　　所以，领导者既要向员工表明自己的决心，还要把质量明文规定在政策中，不让任何人有不实施质量方案的选择。

　　20多年前，张瑞敏曾经以砸掉自己厂里生产的不合格冰箱的方式，向大家表明他的底线：有缺陷的产品就是废品。现在海尔的质量控制中心里，产品仍在被砸：洗衣机被130公斤的铁锤重压，冰箱被从斜坡上扔下，还有机械手在上万次地开关冰箱门……所有这些破坏性的实验都是为了最大限度地提高产品质量。

　　在海尔的生产流水线上，每一道工序的上方都挂着一份操作指导书和达标跟踪书，操作指导书通过照片和文字严格规定了每一个工序的操作步骤和应该达到的标准，而达标跟踪书则对这个环节中工人每个月的达标状况进行跟踪记录。

　　在《华尔街日报》一项关于中国最受尊崇的企业的调查中，海尔名列第一，并且在品质这一单项上居于首位。这也反应了海尔多年以来一丝不苟地对质量的坚守。

　　而格力电器的总裁董明珠的质量底线，明确地体现在了14条总裁禁令中，这些禁令对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。

　　例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。这十四条禁令贴在每一张工作台上。

　　格力用的铜、钢板，都比行业内更多，更好，格力空调比别的空调更重，更厚实。格力还建立很多先进的实验室，最先进的是30万元一平方米。

　　这些东西看似简单，但是真正能做到的企业，并不多。特别当品质与交货期，当品质与成本等发生碰撞的时候，能不能做到在采购时、在制造中不偷工减料，不牺牲质量，对领导者是一个很大的考验。往往这个时候，领导者的决策向哪方面倾斜，员工心中的天平就往哪方面倾斜。

　　董明珠说：“作为一个企业家来讲，不能靠监督来发展，而应该靠自律。”而保证产品的质量，是一个企业家最基本的自律。

　　人人参与的质量文化。保证产品的质量，不能只靠管理人员和技术人员，还要动员起全部的员工的力量，让企业内真正形成质量至上的文化。就像质量管理大师克劳士比（Philip Crosby）说的那样，“当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”

　　吉利的总经理安聪慧发现，在被吉利奉为样板的丰田，其生产质量的提升依赖于全员参与，年人均提案高达24条。于是，安聪慧就模仿丰田的做法，在吉利设立了一项名为“源动力工程”的管理举措，挖掘一线员工的创新动力。

　　而在富士康，每月都有失败经验交流会。以前是集团集中进行，后改为各个事业部筹办举行，举办大会的事业部，必须在会上展示自己在质量方面的问题，并进行分析，找出改善的方案。集团掌舵人郭台铭认为，把错误的经验与大家分享，目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。

　　在奇瑞，董事长尹同耀为了提升品质，曾签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。

　　尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售售后服务等诸多环节。”

　　管理大师汉迪（Charles Handy）曾经表示：“牺牲质量获得短期利润，会导致组织短命。在此意义上，我认为质量就是组织的真理。质量跟真理一样，起最终决定作用。没有人也没有组织可以在谎言中过得长久。”

　　质量就是组织的真理，这句话值得中国制造的领导者们铭记在心。