小企业贷款对银行来说是把双刃剑。机遇是，小企业主的需求多，银行拥有良好的资金定价权，单笔小额资金可以获得更高的收益。危险是，小企业死亡率高，企业主的诚信有待考察，企业可抵押物品有限，银行快速发展这些客户，容易造成不良率的提升。中金公司分析师毛军华的研究显示，今年以来，江浙中小企业经营情况有所恶化，行业集中于制造业和批发零售业。深发展、兴业、民生等银行的不良贷款及不良贷款率继续出现“双升”。

　　如何抑危扬机把贷款业务拓展到中小企业中去？泰隆银行、招商银行和浦发银行进行了一些创新探索。

　　泰隆银行：用密集的员工赚辛苦钱

　　做调味品批发的赵小刚，为了贷20万元，先后去过三家银行，数次碰壁，几乎已经失去信心。令他没有想到的是，泰隆银行的客户经理小黄上门了解情况后，不到三天时间就把20 万信用贷款打入了他的账号，作为周转资金，通过网银随时取用。

　　像赵小刚这样的小工商业者正是浙江泰隆商业银行的主客户。在泰隆银行服务的客户中，有60% 是第一次获得银行的信贷支持。从上海分行整体来看，户均贷款仅75 万元左右，500 万以下的贷款占到该行贷款总户数的95% 以上。“作为区域性商业银行，泰隆的作用是让微小企业贷到款，有能力发展。一直以来，泰隆贷款做的就是小额业务，其中100 万以下的占到90% 以上。员工如果去做那种大额业务，就偏离了泰隆的定位。即便是有客户想贷款1 亿，我们也肯定不会做。”泰隆银行上海南汇支行行长应子斌说。他认为，精准、专注的市场定位是任何企业生存、发展的关键。

　　大多数银行在做小微企业贷款的业务时，基本上都是抵押贷款和采取企业互保方式解决授信需求。而泰隆银行采用是无抵押贷款，贷款人提出申请后，只要提供担保人就可以。“这种做法看似大胆，小老板们会不会欠账不还？银行的风险如何控制呢？”我们随机抛出了疑问。

　　以赵小刚为例，小黄了解到他的需求后，马上到他的仓库做实地调查，除了审核相关资料，还到周围贸易市场上打听他的为人和声誉。此外，赵小刚的哥哥也是做生意的，顺理成章地成为了他的担保人，小黄对他的哥哥也进行了调查。就这样，实地调查很快就通过了。赵小刚说：“此前被几家大银行拒绝，没想到泰隆这么信任我。”拿到钱时他很感动。在采访时，记者看到小黄像朋友一样，与赵小刚拉家常，随意翻看他放在桌子的货单。客户经理每天走访客户，闲聊，甚至还会给客户的小孩辅导功课。这些看似“没什么用”的杂事，恰恰成为了泰隆银行给小微企业贷款风控的关键。

　　泰隆坚持采取看“三表”，即水表、电表、海关报表，掌握企业真实运营情况，采取“查三品”即人品、产品、押品，通过向企业周边生活人群的侧面了解企业的经营状况，严控贷款风险。泰隆还有一个重要经验，就是贷款实行“笔笔清”制度。据悉，曾经一个有100 万元授信额度的老客户在泰隆贷了一笔50 万元的款，当年10 月他要求再贷50 万。但当时他前一个50 万贷款还没有还清，这笔新贷就被坚决拒绝了。

　　浙江泰隆商业银行上海分行行长严强透露：“事实证明我们的小微企业贷款风险达到了可控范围，2010 年以来，上海分行累计发放的25 亿贷款中，只有30 多万的不良贷款。”

　　泰隆的贷款利率比较别的银行有明显优势吗？位于南汇工业园区内的上海奇创金属制品有限公司是泰隆南汇支行发放的第一笔贷款客户，额度为60 万。该公司总经理龚志宇给我们算了一笔账，泰隆银行的贷款利率比当时央行同期6.1% 的基准利率确实要高。“但是我也接触过别的银行，有些面上给的利率是6 厘，连抵押、公证、担保还有融资顾问费等，加起来综合成本也就在1 分以上了。小额贷款公司给出的多是1 分5，这么算下来泰隆给的利息还是要低很多，而且没有其他费用，价格透明。”

　　2010 年，泰隆刚到上海时，几乎没人知道，只能靠客户经理跑客户，这与传统银行等客户上门形成了鲜明对比。客户经理陈江当初主动找龚志宇，后者以为是天方夜谭，不相信银行还有主动上门服务。“泰隆银行将支行网点开到郊区、城乡结合部，开到小微企业身边。几百名客户经理进驻各类专营市场，进行一对一沟通。”应子斌说，“我们保证每个支行网点营业面积达到15002000 平方米，柜台14-17 个。为了便于个体工商户办理业务，营业时间也相应延长。就像严行长说的，我们是做着大排档生意，提供五星级服务。” 据悉，泰隆银行上海南汇支行还会在中午为等待办理业务的客户提供点心，贴心服务可见一斑。

　　上海市经济和信息化委员会副主任傅新华在谈及上海没有出现温州发生的问题时，认为无论国有大行还是股份制银行，或是像泰隆这样的区域银行，都比较多地把分支机构渗透到了中小企业的一线。他认为，面向企业一线，金融机构管控企业风险能力得到了提高，信用放贷的概率也就越高。

　　40亿存款，25亿贷款，8000个企业客户，500 位客户经理。严强表示，这样的业务规模，在一般股份制银行可能只对应三四十号人。据悉，泰隆银行上海分行人力成本约占65% ，而大型商业银行只有30% 多。严强说：“小微服务在某种意义上属于人力密集型，大型银行在看到如此之高的成本后都有些望而却步。”泰隆银行的生意经是，利润不丰厚，但靠发放贷款的客户数量和贷款的流转速度，取得业绩和利润的稳步增长。但是，严强也呼吁：“我们本身也是小企业，希望能够在税收、存款资金等方面得到更多当地政 府的帮扶。”

　　招商银行：用专业化降低服务成本

　　在大多数国有银行倾力注资大企业，对小企业带着有色眼镜的时候，招商银行率先在股份制银行中开始了自己的大胆实践。2008 年，招行领先同业成立了国内首家小企业信贷专营机构，即小企业信贷中心。定位于服务资产3000 万以下贷款500 万以下的小企业客户，开拓信贷需求1000 万以下的小企业市场，并为分行输送成熟的对公客户。

　　随着国家全力推进对中小企业的金融扶持政策，这种趋势更加明显。截至2012 年6 月，招行小企业信贷中心累计发放小企业贷款超过850 亿，支持超过1 万家中小企业，贷款余额超过370 亿，有贷款余额客户接近6000 户。该行小企业信贷中心贷款增长速度明显快于全行对公贷款和中小企业贷款。

　　招行小企业信贷中心总裁杨少伟说，招行建立符合小企业特点的“专营”模式，建立专门机构，专注于服务小企业，并通过针对性的专业培训打造一支服务小企业的专业队伍，大大提高了小企业的服务效率和能力。比如以往银行贷款传统的审批模式流程长，速度慢，一般要一周甚至更长时间。招行小企业信贷中心对信贷流程进行了调整和简化，通过岗位制衡，既防范了风险，又提高了效率，贷款审批时间一般缩减为两天。

　　专业化可以节约成本。“像审贷官，我们不是每个中心都设立，而是集中在总部一起审；而且，我们的中后台都是集中的，包括档案管理都是电子化的，审贷也是电子化的，所有这些都能节约成本。我们主要的成本是人力资源。专业队伍其中50% 分布在各地做客户经理，另外20% 左右是风险经理。其他的都集中在苏州，包括审贷官、综合人员、操作人员和管理人员等。”

　　为降低贷款风险，商业银行传统做法是要求小企业有房产、土地抵押物，但小企业抵押物有限，经常迫于此而无法筹措到资金。招行对抵押物做了大量探索创新，比如针对高体育创新类企业，推出知识产权质押贷款，对产业链上下游企业之间有商贸融资需求的，推出订单贷、应收账款质押贷，对客户有个性化融资需求，推出特色贷，如专业市场贷、品牌连锁贷和体育贷。

　　招行推出的订单贷，在中山大学岭南学院财税系主任林江看来，是一项大胆的创新，对中小企业的发展会起到一定的帮扶作用。江苏南通盈讯网络工程有限公司就是这个创新贷款的受益者。这家公司成立不到3 年，初始注册资本仅有50 万元，固定资产20 多万元，年销售额只有1000 多万元，招行客户经理在考察企业的经营状况和实力后，最终小企业信贷中心批出了1000 万元的贷款。

　　林江指出，小企业贷款难要一分为二来看，银行决定对企业是否放款，要看企业的经营状况、资产负债等指标，是综合判断。企业关键是理清治理结构、产品经营和资本经营的能力，加强企业的核心竞争力。

　　浦发银行：小企业信贷为大企业业务培育种 子

　　“2011 年，已跻身中国十大民营企业之一的复星，利润已经达到34 亿，但在1992 年成立时，如今天许多草根小微企业一样，遇到资金的瓶颈，1993 年复星向浦发银行申请贷款50 万元，这也是该集团的第一笔贷款。现在，在各行开出的条件差不多的情况下，复兴会首选浦发银行。”浦发银行表示。

　　2009 年，浦发银行获得银监会颁发的经营中小企业业务的牌照，相对于其他股份制银行，浦发的中小企业业务没有先发优势，追赶之势非常明显。“目前我行中小企业授信客户不到4 万，未来，我们希望服务中小企业的数量能够实现成倍的增长。”中小企业业务经营中心总经理汪素南告诉记者。

　　“做中小企业业务，操作起来成本高。浦发银行是想做中小企业全程的伙伴，能有后续的粘性合作。前期孵化培育企业，投入在先，更高的回报在后边。”浦发的小企业信贷的思路非常明确。除了复星的成功案例，去年，四川省有近30 家企业登陆中小板和创业板，有19 家企业的资金归集业务在浦发银行，这些都是前面培育的回报。

　　“银行在做小微业务的时候，我们自己深切感到有三个不对称：第一，信息的不对称，比如说一个企业告诉我，他的还款意愿很强，还款能力也没问题，但是他讲的这些话从博弈上来说不是有效信号，有效信号反而是海关报关表、税表、水表、电表；第二，小微企业风险高，相对风险成本就高，另外，小微企业操作成本高；第三，是银行自己要解决的，做小微的客户经理跟做大宗的客户经理，他们的业绩怎么对称起来。”汪素南说，“助力小微企业关乎国计民生，浦发银行决定2012 年全行30% 贷款额度投向中小企业业务，并将陆续推出创新产品和服务。”

　　今年，浦发推出了“吉祥三宝”：银元宝、银通宝、银链宝。主要是针对中小企业比较聚集的区域开展中小企业服务，分别为针对园区中小企业的“银元宝”模式，针对交易市场（流通流域）中小企业的“银通宝”模式以及针对供应链上下游中小企业的“银链宝”模式。

　　当前各银行都在争做这个模式，关键在于谁更有能力找到或占领渠道落地。这意味着浦发必须与更早深入该领域的其他股份制银行、区域性银行等争夺资源。据悉，目前浦发已经和1000 个第三方伙伴建立合作方式关系，各合作方通过共享资金资源、政策资源、信息资源等，为具有共性特征的中小企业提供批量化、综合化金融服务。