“欢迎光临！里边请！”在一家7-11（7-Eleven）便利店（也称为c-store）工作的15名员工中的一人喊道。这个穿着以这个连锁店标识中的红色、绿色和橙色条纹装饰的上衣的年轻人，被派往上海郊区一个商业园区中一间130平方米的门店接受客户服务细节的培训，在总部设在台湾的统一超商股份有限公司（President Chain Store Corporation）的战略中，客户服务细节是在中国拥挤的便利店市场夺取更多立足点的一个重要因素。

　　这个特殊的门店是公司在上海的旗舰店，同时也承担着员工培训场地的功能，统一超商股份有限公司的副总裁苏嘉麒（Jackie Su）谈到，该公司从7-11中国（7-Eleven China）获得了在这个城市运营7-11便利店的授权。“我们在中国面临的最困难工作，就是培训员工如何迎接顾客。这是我们在台湾无需任何培训的环节……我们认为，迎接顾客是理所当然的事情。”他谈到。“但是，在这里，人们并没有这个习惯。” 苏嘉麒于1992年在自己的出生地台湾加盟统一超商，他确信，热情迎客的气氛，再加上高质量的商品，很快就会帮助7-11击退上海市场激烈竞争的威胁。

　　便利店已经成了以中国日益富裕的品牌定位公司年轻人为导向的消费者文化的一大特色，同时，从塞满软饮料和小吃、只开一个窗口的夫妻店，到利用精良的分析系统让其货架摆满各种食品的现代化食品供应商，中国街头的便利店保罗万象。咨询顾问机构通亚公司（Access Asia）根据来自中国连锁经营协会（China Chain Store and Franchise Association）的数据估算，中国38万家农村和城市便利店的年度总收入达到了4，250亿元（合620亿美元）。

　　上海一路领先，有大约5，000家门店为其2，000万居民提供服务。在这个城市中，一个街区拥有多达三家便利店并不少见，有时候，便利店比邻而居。当地的连锁店包括好德（All Days）、可的、快客（Quick）和良友（Buddys）。联华集团所有的快客便利店规模最大，拥有1，300家门店，在上海便利店的全部销售收入中占有25%的份额。“从商店的数量来看，快客充分利用自己与当地政府的联系和关系，已经成为本土企业中的老大。”总部设在伦敦的行业信息提供商星球零售（Planet Retail）的零售分析师邱玉君（音）谈到。

　　但是，快客也面临着亚洲其他强大竞争对手的威胁，特别是全家（Family Mart），这个企业已经引起了7-11的警惕。现在，两个公司的高管团队都在充分利用在其他海外市场修炼的专业能力来发展业务，而这些专业能力有可能成为上海便利店行业的王牌。

　　全家在上海居于领先地位，2004年，该公司首家便利店开张，现在已拥有400家门店。全家之所以选择上海启动自己的战略有几个理由：“这个城市在中国拥有最强的购买力，同时，和北京比起来，因为它有很多小巷和小路，所以，上海还是个必须步行的城市，”全家副总裁原田满义（Mitsuyoshi Harada）谈到。与北京更宽阔的大道以及出行更依赖私家车的状况比较起来，上海受欧洲影响的城市布局，使购物者更容易顺道在便利店迅速完成购物过程。此外，上海人口密集很高，并拥有生气勃勃的购物文化。

　　与此同时，在中国大陆赢取市场份额的早期尝试彻底失败之后，最近，日本的7-11将其在上海的全部特许经营权转让给了台湾最大的食品集团统一企业（Uni-President Group）的子公司统一超商。这家日本企业在中国的战略最初聚焦于北京，现在在北京拥有92家门店，在附近的天津开设了两家门店。然而，7-11在上海的业务自2009年启动之后也正在赶上来，现已拥有54家门店。

　　发现一种新模式

　　上海便利店的强大竞争者来自取道台湾的日本并不是巧合，过去几十年来，日本的便利店已经在台湾建立起了令人敬畏的业务，而台湾与中国大陆在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，复制台湾的战略是很有道理的。“两个公司都看到了中国的巨大机会和宝藏。” 原田满义谈到。

　　但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国大陆是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。 “将在日本采用的商业模式带到中国大陆来的方式是行不通的。” 原田满义谈到，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。“你必须为中国大陆消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”

　　尽管上海的官僚主义和消费者的变化无常让经营困难重重，不过，对外国便利店来说，最大的挑战则在于聘用和培训员工。目前，劳动力市场是个“买方”市场，对中国日益增加的大批大学毕业生而言，工作机会稀缺，苏嘉麒谈到。“我们只聘用大学毕业生和大专毕业生，而当地的商店则聘用年长的妇女。我们有些商店的经理曾在美国、欧洲和日本求学。”

　　但是，7-11和全家这样的企业能摆脱依然由国营企业统御的零售文化的残余影响吗？从很大程度上来说，上海本土的零售商依然保留着源自此前数十年短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。

　　而7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面则投入巨大。“从说‘感谢光临我们商店’，到不要把商品扔给顾客，我们必须要教会员工基本的礼貌。” 原田满义在全家的当地合作伙伴、台湾的食品公司顶新国际集团（Ting Hsin Group）设在上海市中心的办事处谈到。

　　此外，当地的商店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的优势。邱玉君谈到，一家当地便利店的日销售额一般介于3，000元到4，000元之间，大约相当于全家和另一个外资连锁店竞争对手罗森便利店（Lawson）一半的水平。

　　1996年，日本第二大便利连锁店罗森与当地零售商华联集团组建了一个合资企业，但是，几年之后，作为拥有70%股份的大股东，罗森减持了股份。原田满义谈到，中国政府进行了允许授权经营的改革之后，公司在2004年开始出现问题。“他们有能力增加商店的数量和销售额，但是，他们丧失了良好的服务和质量。”他谈到。在这个合资企业中，作为大股东的华联现持有51%的股份，并对上海的罗森拥有管理控制权，目前，在上海的325家罗森门店中，大约70%是授权经营而不是直接管理的。

　　全家的动作则更为谨慎，尽管它在其他市场很熟悉授权经营模式——在台湾，在所有连锁店中，授权经营的商店占85%，在日本，则占90%。“我们不会以降低我们商店的服务和普遍质量为代价来扩张的。” 原田满义谈到。不过，他也坦承，“如果你想在中国成为位居第一的便利店，你就必须成功进行授权经营。最困难的工作是管理它们。”现在，全家在上海的便利店有大约40%是授权经营的。

　　通过统一超商，7-11准备到今年年底将其在上海的门店数量增加到150个，到2012年年底增加到300个。虽然对扩展充满渴望，不过，公司同样也对基于授权的业务运营所面临的挑战感到担心。“我很清楚，如果我们快速扩大授权，我们公司就可以挣到大笔的授权费用。但是，我们还没有做好在上海开始授权经营的准备。”苏嘉麒谈到。

　　不过，苏嘉麒也谈到，作为小规模试验，7-11会让公司的一些员工成为特许经营人。但是，这个过渡过程将会是个谨慎的步骤。“在启动授权经营之后，要想保持优质的服务和良好的产品质量，你必须要有严密的控制措施和详尽的协议，以便让特许经营人信守规则，并允许我们继续实施监督。”他谈到。

　　与台湾的联系

　　就像服务业的其他领域一样，在中国运营的外国便利店，同样也从他们的台湾子公司那里学到了很多东西。原田满义将全家业务的兴旺归功于他的台湾员工——归功于他们自如应对中国文化和英语文化的能力，以及他们在台湾取得的成功。7-11是台湾最大的便利连锁店，拥有4，800家门店和30年的经验，公司将其 14位台湾员工引入了上海。其中，有七人是公司的最佳经理。“这些台湾商店经理与上海当地商店的员工和经理并肩而立，通过展示所有的细节——从如何迎接顾客，到如何保持存货——来培训他们。” 苏嘉麒谈到。

　　或许，从与台湾的联系中获得的最强大优势，就是食品公司带给零售商店的关系了。供应商就是它们的生命线。举例来说，全家的合作伙伴顶新国际集团就拥有著名的方便面和饮料品牌康师傅。“对全家在台湾和中国大陆的成功而言，顶新国际集团的作用非常、非常重要，因为该公司能帮助我们找到供应品，而且是便利店的现成供应链。”星球零售的分析师邱玉君谈到。台湾全家是公司的少数股东，在人力资源方面为公司提供帮助。小股东、在中国拥有广泛联系的日本贸易公司伊藤忠商事（Itochu）帮助公司配送和供应速成食品。

　　同样，7-11在上海仰赖统一企业，该公司在中国大陆拥有24家饮料和方便面工厂，并拥有另外10家食品厂。（统一超商在上海还经营星巴克咖啡（Starbucks）和美仕唐纳滋店（Mister Donut）。）

　　7-11和全家有30%以上的收入来自“中食”（nakashoku），也就是盒装午餐，制作优质的午餐并能及时供应是至关重要的——对白领来说，便利店的午餐已经成了主要选择，他们想吃到不太贵，而且质量比骑自行车贩卖的午饭更好的午餐。

　　苏嘉麒谈到，尽管有这些相似性，不过7-11在上海的战略与其竞争对手依然有着显著的不同。7-11每间商店的面积至少有120平方米，是当地其他便利店的大约两倍。（全家的商店面积大约为100平方米。）商店的正面至少有8米宽，从街上看上去，商店既明亮又宽敞。苏嘉麒还谈到，谨慎选择地点和布局与优质产品的组合，对商店的销售额同样很重要。“我们商店的日销售额是全家的两倍，是罗森店的2.5倍，是当地连锁便利店的三倍。” 苏嘉麒称。（全家和罗森谢绝提供日销售数据。）

　　为应对全家颇受欢迎的“关东煮”（oden）——日本风味的煮制鱼丸串——7-11也提供由店内厨师准备的热餐。上海的所有7-11店均设有名为“城市咖啡”（City Café）的咖啡店，这个从台湾移植过来的服务提供外卖咖啡和茶饮，价格为星巴克价格的一半。全家也有一些类似的店面。

　　苏嘉麒的切近目标是到2012年实现盈利。在更长的时期里，统一超商希望围绕上海进一步扩张。统一超商在上海地区运营7-11便利店，而香港的7-11便利店则是由香港牛奶公司（Dairy Farm）运营的，目前，该公司在香港拥有大约950家门店，在澳门和广州分别拥有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布将建立一个独资公司 7-11成都公司，并计划于春季在这个西部城市开设门店。

　　同样，全家也准备在中国扩张，不过，原田满义谈到，公司尚没有确定扩张战略。东京总部的总裁Junji Ueda曾说过，全家的目标是，到2015年拥有4，500家门店，到2019年，门店的数量达到2万家。现在，该公司在上海拥有400家门店，在苏州和广州分别拥有31家和80家门店。“有很多城市我们都想挺进，但是，我们还没有确定进入什么地方。”原田满义谈到。

　　因为现在上海已经拥有5，000家便利店，所以，上述的这个学目标都有一个假设：这个市场会有巨大的增长，同时，本地的便利店运营商会逐渐丧失市场份额。苏嘉麒确信，这种“达尔文式”的变化是不可避免的。“那些提供优质服务和优质产品组合的商店，将会取代那些传统的当地便利店。”他预测说。“上海的便利店将会发生一场‘自然选择’。”

　　本文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）授权刊出，发布日期：2011.03.04。