马科斯和斯潘塞建立了一家合伙制企业马莎（Marks & Spencer）之后，雄心勃勃地开始了业务扩张。

1920年，他们买了一批加工企业；1931年，他们设立了食品部；1973年，他们在巴黎和布鲁塞尔开设了分店；1986年，他们开始销售家具；1988年，该企业进军美国市场，购并了Brooks Brothers和Kings两大超级市场。随后挺进远东继续开设新店。

虽然这一切看上去很美，但实际上该公司陷入了深深的困境之中，其核心零售业务越来越不尽如人意！

1998年，马莎的收益急剧恶化。公司最大的问题来自于英国的零售，但海外运作同样令人失望。

马莎的两个大错

在1990年代，英国零售业发生了一场革命，行业竞争越来越激烈，对客户服务的重视越来越高。因此，客户的预期值也随之提高。在这种情形下，其他商店立马以不断提高的、层出不穷的创新服务做出反应。然而，马莎未能及时跟上这一潮流，只有少得可怜的销售助理人员，导致服务质量越来越差，客户变得越来越不满意。

令人沮丧的消息还不仅仅如此。年轻一代的购物方式已经发生了急剧的变化，他们纷纷到其他商店购买更加令人兴奋的品牌。30来岁和40来岁的顾客原本穿着和他们的父母极其相似，但如今，他们中的许多人却希望像他们的孩子那样穿着。而马莎的店面布置给人一种"过去时代的遗留物"的古董感觉，特别是与Gap和Next这类竞争对手的店面布置相比。

马莎犯了两个大错。一是构建在以往成功记录之上的企业文化僵硬无比，是自上而下的"总公司了解一切"的企业文化。只有在竞争不太激烈和客户源源不断的情形之下，这种文化才是可取的和可行的。它使公司形成了许多过时的规则。错误之二是该公司近亲繁殖太严重，管理层很少有来自外部的新鲜血液。这也正是为什么身处这个不断变革的世界，马莎却对变化置若罔闻。

自上而下的思维

马莎显现出来的种种问题正是自上而下管理体系的典型表现。多年以来，该公司的最高管理层一直以自己的行为为导向指挥着公司的整体运作，从而带来了许多麻烦。该公司所谓的长期计划，只是经理对于5到10年之后的情形的美好愿望而已。

推行自上而下制定计划的经理人实行的是"强迫式"的工作方式，竭力促成事情的发生；而推行自下而上制定计划的经理人实行的则是"诱导式"的工作方式，尽力去发现"真空地带"。

推行自上而下管理方式的经理人聚焦于现有市场，而推行自下而上管理方式的经理人寻求新的市场机会。

推行自上而下管理方式的经理人以内部为导向，而推行自下而上管理方式的经理人以外部为导向。

推行自上而下管理方式的经理人认为要想获得长远的成功，近期的失利必不可少；而推行自下而上管理方式的经理人则认为取得近期和长远的成功都是有可能的。

高层要亲赴前线

要想准确勾勒出公司未来运作的蓝图，经理人必须走出象牙塔，亲历营销大战此起彼伏的市场第一线。

切记，不要将亲历前线与指派某个人到前线调研混为一谈！在大多数企业之中，他们实行的恰恰却是后者这种方式，要么派某个人去向销售部门索要销售报告，要么举行某种形式的市场营销研讨会。执行市场调研本身并没错，但是必须切记营销是关于未来的博弈，而大多数市场调研只是对过去事件的报告。

同样的，派某个人赴第一线了解情况也没有错，但最好的方式当然是自己亲赴前线掌握第一手的市场信息。

为了确保企业战略能够与未来更好地匹配，公司的经理人必须对于本行业正在发生的种种趋向了然于胸。如果企业战略一夜之间发生变化，那只不过是一时冲动。

差异化的两大原则

差异化的战略是企业应该追求的目标，在规划企业前景时应针对竞争对手的弱项制定行之有效的市场方案。

但或迟或早，你都必须从某个差异化的创意着手制定企业战略。实际上，也许你将多次重复这一流程：先选择某一创意，然后实施；过了一段时间，也许觉得不妥，然后尝试另一个。

在决定采用差异化创意之后，必须牢记两大关键原则：不要使这一创意成为以公司为导向的，而应成为以竞争者为导向的。

剔除公司导向的创意：公司导向的创意是自上而下实施营销活动中最为拙劣的表现形式－－－之所以选择这种创意，只是因为它能够完全满足企业的内部需求。

例如，施乐公司(Xerox)曾经购买了一家名为"科学数据系统"(Scientific Data Systems)的计算机公司，这主要是企业宣传片制作因为后者能够满足客户对办公自动化的需求，而这恰恰与施乐公司的战略目标相一致。而实践证明这一购并是个大错误，使该公司白白损失了数十亿美元。这是因为当时市场上已经有众多的计算机公司供客户选择。

企业推出的新产品，十之八,九都是为了填补企业计划的空缺，而不是为了弥补市场的空缺点。这也正是新产品十之八,九都以失败告终的原因所在！

实施公司导向是极其有害的，它也许能够提升你在企业内部的声望，但它却是以企业在外部市场的灾难性后果为代价的。

确保创意以竞争者为导向：多年以前，达美航空(Delta)决定向其常旅客俱乐部成员(以及非成员)提供3倍旅程的奖励。乍看起来这好像是一个很好的创意，理应吸引很多旅客加入该航空公司。事实也的确如此，但同时这一新计划也对美洲航空(American)、联合航空(United)、泛美航空(Pan Am)、TWA航空和Eastern航空产生了"极大的吸引力"。实际上，达美所有的竞争对手都奋起效仿，提供了同样的奖励计划。除了旅客之外，没有一家航空公司受益。

当汉堡王（Burger King）实施其"烧烤，而非油炸"市场活动时，麦当劳公司并没有收起炸锅，而是以烤箱取而代之。因为如果这样行事的话，代价将极其昂贵。

"三倍旅程"之所以不是一种竞争者导向的战略，是因为其能够迅速被竞争对手仿效。在这里，反应速度是一个重要的考虑因素。如果竞争对手不能迅速复制你的创意，那么你才有足够的时间将此创意植入你客户的脑海之中。另一方面，"烧烤，而非油炸"是一个很好的竞争者导向的策略，则是它不能快速被竞争对手仿效；即使被仿效了，从经济意义上讲也将是得不偿失的。

实际上，切实可行的战略是将刀锋直刺竞争对手心脏的市场举动。相反，只是向客户提供一些刺激以诱使购买的举动也会吸引竞争对手仿效。然而大多数的营销计划所包含的不外乎是优惠券、折扣、店内促销和一些便宜货。这些可都是吃力不讨好。

时刻关注竞争者

在战争中，将军们奉行的关于防御的公理是：上策是将侵略者引入水中，因为在那里他们几乎无机动性可言。中策是在海滩上对其发动攻击，因为在那里，他们只有有限的机动性。但是无论采取何种策略，千万不要让他们在内陆扎根，因为那里给侵略者提供了足够的空间和机动性。

在商业领域，你必须尽可能地在较弱的竞争对手羽翼未丰之前击垮它。当德国和日本的汽车公司携带小型车杀入美国市场时，通用汽车公司最终却选择了退缩。

他们认为生产这种类型的汽车不可能赚钱，美国人所需要的是大而舒适的汽车。结果证明他们大错特错。

另一方面，针对BIC公司推出的便携式剃刀，吉列公司马上以名为"好消息"(Good News)的双刀头的便携式剃刀还以颜色。吉列公司也许在该项目上收益甚微，但今天他们却在剃刀领域牢牢占据了统治者地位。

下面让我们看看硬币的另一面。面对实力强大又采取了上述建议的竞争对手，你的应对策略是什么？

其实很简单：小心翼翼，仔细应战！最佳策略则是尽可能早悄无声息地采取行动，不让强大的竞争对手在这个领域内发现自己是一个潜在威胁。在不易被人注意的领域里，慢慢建立自己的根据地和增强实力，在羽翼丰满之后再放手一搏。

沃尔玛公司在美国选择在人口稀疏的C类和D类县开始起步，因为面对的主要竞争对手是一些实力较弱的小零售商。在企业规模和实力大大增强之后，沃尔玛公司开始进军人口较密集的A类和B类县，和大的商家竞争。

必须切记，我们是生活在一个竞争极其激烈、仿效极其快速的世界之中！你必须意识到你的竞争对手每时每刻都可能在思索怎样将你挤垮。因此，要想在极其激烈的竞争中有效生存，你必须不断地搜集关于你的竞争对手的各种信息，这些可能来自于你的精干的销售团队，可能来自于你的友善的客户，或者是来自于某些调研活动。

但是千万不要孤注一掷于公司的最高管理层。马莎公司的经验就是最好的反面教材。

原文经许可摘自Big Brands, Big Trouble: Lessons Learned the Hard Way一书，由John Wiley and Sons出版社2001年出版，作者杰克·特劳特(Jack Trout)。李健译。

杰克·特劳特是是第一个向客户推广普及"定位"理念之人。他出版了《定位》等许多营销经典之作。