案例简介

    人们记忆中的旭日升冰茶是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。

    旭日升的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在了消费者的面前。

    伴随着市场先入者的优势被削弱，旭日升在管理上的问题也越来越多地暴露出来。

    面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。

    第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。

    第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。

    第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。

    大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现好转，相反组织内部却先乱了。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由于公司最初没有明确股权认证，大家都不愿意自己的那份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是各种矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。

    自2001年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2002年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。

    对于旭日升衰落的原因，一些知情人士认为，始自2000年的企业内部“管理变革”是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，他就有可能在病尚未恢复之时就丢了命。

    亲爱的读者，您怎样看待这个问题？如果您是当初旭日升的决策人，您又准备如何实施变革？

● 案例分析

    一场变革，迅速结束了旭日升曾经如日中天的事业。面对旭日升的落寞与倒退，总结失败的教训，探索企业持续发展的道路，可供后来者借鉴。在本次案例的讨论过程中，世界经理人网站的用户从旭日升的衰落原因、变革方法等不同角度进行了分析。

教训：变革成了导火索

世界经理人网站的用户认为，旭日集团的衰败原因很多，变革只是一剂催化剂，在一定程度上加快了它的衰落。

    管理没有跟上发展    上海某生物体育有限公司的“小鸟991011”在讨论中说：“旭日升的兴盛是市场给予的，但是其管理上存在很多问题，只是由于产品处于增长期反而掩盖了这些问题；随着竞争对手的增加，市场份额的减少，管理的问题也日益暴露出来。”

    东莞某五金制品厂的“李名驹”也认为，旭日集团决策层对企业在原有模式下经历连续四五年的快速成长没有清醒的认识，没有针对社会和经济环境的变化进行公司政策和体制的调整，基础管理薄弱，是企业衰败的重要原因。

    失去了产品的创新    上海某系统公司的“天子橙”分析说：“尽管最初的冰茶创意引市场潮流大获成功，但随后旭日升却未能紧紧跟上市场的步伐继续创新，结果导致市场份额下滑。”

    某公司的“人云”的观点是，按产品组合理论，一个健康的公司应当具有不同种类的产品组合。旭日升冰茶从1993年到2000年经历了幼童、明星、金牛的转化，从产品生命周期理论来看，也经历了投入期、成长期、成熟期的过程。然而公司并没有培育新的幼童型产品，也没有开发新的具有竞争力的产品，导致公司核心竞争力下降，市场份额大幅下滑，这是公司衰落的根本。

    来自深圳某实业发展公司的“tradergate”认为：“一个企业如果没有具备市场价值的项目或产品，任何天衣无缝的体制同管理相对来说在这个企业都没有存在价值。”

    变革过于激进    在企业出现困境时，不是冷静地寻找问题的根源，通过调查分析来寻求科学的解决方案，而是走向另一个极端，通过大刀阔斧地改革造成内部震荡。来自山东的“海鸿”认为旭日升此举过于激进。“天子橙”也认为，变革一味使用猛药，终因伤筋（销售人员控制的销售网络）动骨（原中高层管理人员）而遭全盘失败。

    北京某信息技术公司的“由繁到简”表示，作为一个高速成长中的企业，保持稳定发展的势头最重要。在稳定的基础上求变化，在机构重组、人员调整的基础上协调好员工关系，才能把企业调整期的阵痛降到最低。

    激进的变革容易招致激烈的反抗。某企业咨询公司的“陈伟明03”提到美国曾品牌命名公司做过一次调查，发现变革最大的阻力可以按降幂排列为：员工的抵触、不适宜的文化、糟糕的沟通计划和行动、不完备的持续计划、在战略部署方面缺乏管理层的认同、不充足的技能。他分析说：“旭日升的变革似乎触及了以上大部分障碍。成功的变革需要最大程度上调动企业原有的积极因素。变革与企业文化的重迭越小，成功的机会也越小。高层大换血和销售人员大调动使原有的企业文化主导力量遭到毁灭性打击，这决定了变革必然要失败。”

启示：缓慢推进有步骤

约翰·科特是哈佛商学院领导与变革领域最杰出的教授，他曾经提出了变革的8个步骤：1、建立危机意识；2、组织强而有力的领导联盟；3、构建愿景；4、广泛沟通愿景；5、授权员工为愿景而努力；6、奖励有关人员，创造短期成效；7、鼓舞士气并运用士气解决棘手的变革障碍；8、将新行为模式深植于企业文化中。

    就本案例而言，世界经理人网站的用户在讨论中认为，旭日集团当初各个步骤几乎都没有做好。

    来自抚顺的“红魔”表示，只有深层次的观念上发生的变革才能达到真正的变革。所以在采取任何行动之前，在企业内部各层次成员中达成共识是变革之基础。深圳某通信股份公司的“真水无香”也说：“有一个有说服力的方向至关重要。否则，大家的方向不一致，极有可能将改革演化成为一场斗争和利益之争。”

    北京某高新技术股份有限公司的“梅园主人”也认为，变革中，高级管理人员要进行多层次沟通，达到共识，认识到改革的必要性，才不会在改革之初，领导层先乱了阵脚。

    至于如何达成共识，“湖南老高”建议请优秀的管理顾问公司做体制诊断，提出合理建议。“tradergate”的建议是彻底了解冰茶及所有产品的市场销售状况及收支状况，全面分析研究市场趋势以及公司的利弊，理清公司的挑战与危机，然后有侧重地进行沟通。

    任何改革都需要周密的解决方案。制定方案之前要进行调研，对症下药，考虑到可能出现的问题和制定出应急方案。某照明公司的“海尔兄弟”也认为，对于本身管理很差的企业来说，生命力脆弱，改革力度太大，反而有可能把企业整垮，应当在企业能适应的情况下减少改革力度，加快改革的速度，采取小步快跑的方式，这样才会成功。

    在推进方法上，重庆某进出口公司的“探索者2003”认为，可选择先试点后铺开的方法，依据公司领导层和中层对改革试点的反应程度决定全面铺开还是由公司局部到全局。

    福建某体育用品公司的“Leo Chen”也赞同这种做法，他说：“相对比较大型的企业在进行大规模企业改革时，一般都启用‘试验田’方案，也就是成立跨部门的改革领导团体，在这个团体里，必须要包含原有元老级人员，又要用相对比较具有专业知识的新时代人才，并选择一个具有代表性的地区进行试验田式的改革。”

    “湖南老高”认为对旭日集团这样的公司，比较好的方式是“头痛医头脚痛医脚”，虽然这很机械，但是很保险。对分公司只做合理调整，但不革命，尤其是重要岗位的调整，不妄图一步到位，而是在逐步完善的原则指导下逐步完成，分批进行。

    不管变革采取什么样的方法，一旦变革完成，必须建立完善的制度，或者就像科特所提出的最后一步“将新行为模式深植于企业文化中”，维持这一变革的成果，使公司逐步向健康稳定的方向发展。